超市、百貨、購物中心的O2O通常有2套做法，一是和微信支付寶合作，或者開發(fā)APP，從支付、營銷、會員管理入手改變實體門店。二是自建線上平臺，線上線下同時經(jīng)營，并且相互結(jié)合，搞網(wǎng)訂店取或網(wǎng)訂店送。
第一套做法正在萬達、銀泰、王府井、永輝等連鎖企業(yè)試點推廣。在銀泰購物，不用去收銀臺付款，用支付寶掃描營業(yè)員的ipad就能結(jié)賬。同時把會員管理，營銷廣告，積分返利等都集成到移動端，增加與顧客連接的觸點。
筆者認為第一套做法說成O2O有點勉強，因為線上這個O太弱，感覺價值不大。移動端支付和傳統(tǒng)支付相比，優(yōu)勢不大，銀聯(lián)收款也有移動POS，在超市如果用支付寶付款還是只能去收銀臺。
能在手機中看到商家的最新優(yōu)惠，看到積分和購物記錄，價值又有多大？這么多商家如果都進駐用戶手機，用戶真的會關(guān)注商家信息嗎？就像筆者微信中數(shù)十個訂閱號，大部分已經(jīng)很久沒有打開過。
如果真能用大數(shù)據(jù)為顧客做精準個性化推薦和營銷，那么第一套O2O還是有較大價值。但零售企業(yè)們是否有足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是否有可靠的邏輯和嚴謹?shù)乃惴▽崿F(xiàn)精準個性推薦，至今并沒有看到真正可行并且正在實施的方案。
第二套做法算得上強化版O2O，零售企業(yè)經(jīng)營線上平臺，并且結(jié)合線下門店實現(xiàn)網(wǎng)訂店取和網(wǎng)訂店送服務。
步步高商城的訂單可在匯米巴便利店（步步高集團旗下）提貨，蘇寧門店肩負推廣蘇寧易購和自提服務，用戶可在京東平臺訂購唐久便利店內(nèi)的商品，唐久便利為門店附近用戶急速送貨上門。
第二套做法基本上還沒有真正成功案例，步步高挖來阿里團隊，投入真金白銀搞全渠道但效果不及預期；蘇寧認定O2O才是零售的未來，改名蘇寧云商徹底轉(zhuǎn)型，剛剛交出半年虧損7.5億的成績單；據(jù)說唐久便利店每天京東訂單只有0-3單，系統(tǒng)對接至今沒有到位，還靠客服人工處理訂單。
為什么第二套做法這么難，美國的沃爾瑪電商不是已經(jīng)成功了嗎，怎么到了中國就不行了。筆者認為有一下幾點原因：
1、首先網(wǎng)訂店取這事其實已經(jīng)普及，申通中通的快遞員們早把大量小區(qū)門衛(wèi)和社區(qū)個體超市發(fā)展成網(wǎng)購取貨點，因此消費者對正規(guī)化的網(wǎng)訂店取服務需求并不迫切，社會化自然合作的效率往往高于公司化整合。
2、網(wǎng)訂店取這事其實一直有人在嘗試，淘寶08年就推出了淘一站，yes淘等。亞馬遜、農(nóng)工商、順豐、家事宜、2688、500mi、大貨棧、收貨寶、貓屋等都嘗試過網(wǎng)訂店取。但沒有一家真正規(guī)模化成功，零售O2O想用網(wǎng)訂店取突破也會面對同樣的困難。
3、英國零售商全渠道網(wǎng)訂店取業(yè)務已經(jīng)占網(wǎng)購訂單19%，美國沃爾瑪網(wǎng)訂店取訂單也占網(wǎng)購訂單中一定比例。但網(wǎng)訂店取還處于補充地位，即使在美國，網(wǎng)訂店取也是錦上添花而不是核心武器。最大電商亞馬遜訂單基本是送貨上門。國內(nèi)零售商和電商巨頭相比，線上劣勢明顯，僅靠網(wǎng)訂店取扳回局面已無可能，何況純電商也在推動網(wǎng)訂店取和網(wǎng)訂店送，網(wǎng)訂店取不是傳統(tǒng)零售商的獨家武器。
第一套做法還沒有體現(xiàn)強大價值，第二套做法已經(jīng)陷入困境，面對洶涌而來的互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)零售決策者們到底應該如何做？
筆者給出以下幾條應對思路。
標配O2O優(yōu)先上線
標配O2O具體指使用微信、支付寶或者自建APP支付，管理會員，推送廣告，收集顧客信息并且與顧客互動。標配O2O就像銀聯(lián)刷卡機，雖然說不上決定性價值，但每家零售企業(yè)都有，所以也必須得有，對部分顧客而言，這樣更加方便。
投資趨勢布局思維
互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是工具或技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)是一個時代，她注定將改變生成方式、物流方式、消費方式、行為方式和生活方式，零售業(yè)態(tài)也一定會被互聯(lián)網(wǎng)改變。從互聯(lián)網(wǎng)對生活改變角度看，目前還處于初始階段，未來必將經(jīng)歷更多變革，涌現(xiàn)各種機會。
零售決策者們很容易否定某個具體的O2O模式，但一定不能忽視互聯(lián)網(wǎng)顛覆力量，當不知道具體如何做的時候，那么就應該對趨勢投資，用布局思維應對未來。
投資趨勢，布局未來具體辦法包括：引進理解互聯(lián)網(wǎng)的人才，比如大商集團引入電商老將劉思軍做集團副主席常務副總裁，讓整體決策多一層思想。還包括關(guān)鍵決策者建立對互聯(lián)網(wǎng)的理解力和敏感度，成立小團隊小范圍試錯各種O2O模式，積極了解市場趨勢，摸清各種相關(guān)案例真實情況。做到這些，當顛覆浪潮真正來臨時，才能從容應對，引領(lǐng)變化，更好適應變化或者找到變化之上的機會。
深入研踐大數(shù)據(jù)和個性推薦
前文已經(jīng)說過，如果真能為顧客實現(xiàn)精準的個性化推薦和營銷，那么O2O還是有較高價值。要做到比顧客更了解自己并不容易。做好大數(shù)據(jù)個性推薦有以下幾條思路。
與支付寶微信等合作，阿里騰訊十分重視O2O戰(zhàn)略，他們掌握用戶行為數(shù)據(jù)，阿里對用戶建立了一千多個標簽。借用互聯(lián)網(wǎng)巨頭的數(shù)據(jù)服務，而不是自己建立大數(shù)據(jù)庫，找準結(jié)合點，有可能為顧客實現(xiàn)更好的O2O服務。
簡化計算公式和邏輯推薦算法：比如超市要實施O2O個性推薦就比較容易，每個人都有自己的興趣商品。顧客購買越頻繁的商品，下次購買的可能也越大，甚至購買周期都相對固定（具體詳見《最接地氣的超市O2O做法》）。
從精確匹配，提升體驗，解決痛點，建立O2O大平臺角度設計交互方式，比如電影院某場顧客很少，立即免費推送票給附近會員，提升顧客體驗。
容易被忽視的巔峰模式
顛覆這事往往有3個特點，一是外行顛覆內(nèi)行，二是從很小的點起步，三是和大眾認知相反。比如小米手機從外行起步幾年時間發(fā)展到市場份額第一，當大家都說垂直電商沒有生存空間時，唯品會迅速成就百億美金市值。現(xiàn)在都說綜合B2C格局已定，但筆者并不這樣認為。
筆者認為最后一公里是綜合B2C顛覆突破點，比如放棄低效率地氣，只為高效率地區(qū)服務，聚眾訂單集中配送降低配送包裝成本，把配送員轉(zhuǎn)變成推廣、配送、維系員，高效率小區(qū)域一切業(yè)績與配送員收入掛鉤，以此實現(xiàn)極致配送體驗。
還比如可從解決顧客購買生鮮商品不便痛點入手，結(jié)合生鮮門市、綜合B2C平臺，社區(qū)O2O建立密集實體網(wǎng)點+區(qū)域倉庫+線上平臺的綜合平臺。
總之，傳統(tǒng)零售決策者們不要有固化思維，認為怎么樣一定不行，而要保持敏感心態(tài)，接納融匯新想法新思路，從中找到突破口。謝謝閱讀，希望能幫到大家，請繼續(xù)關(guān)注腳本之家，我們會努力分享更多優(yōu)秀的文章。
