韓都衣舍花了五年時間，創造出29個品牌，每年推出3萬個服裝新款。在這背后，是近300個產品小組高效運行著，小組制何以成為韓都衣舍的王牌？
2016年3月7日，韓都衣舍與九牧王合資的商務休閑男裝品牌ROR正式在天貓開店，這是韓都衣舍集團旗下第29個子品牌。
從1到29，韓都衣舍花了5年時間。2011年至今，這家公司正以肉眼可見的速度不斷創造著新品牌，涵蓋韓風、歐美風、東方風等多種風格，面向完全不同的用戶群。這一速度的背后是近300個產品小組，依靠自下而上的管理結構，韓都衣舍稱其每年推出3萬款服裝，直逼Zara等快時尚巨頭。
趙迎光曾經在許多場合介紹過小組制的做法，用他的話來說，“以產品小組為核心的單品全程運營體系”就是韓都的核心競爭力，他本人也篤信稻盛和夫的“阿米巴”經營模式。
比起精彩的商業模式，實踐經驗更為重要。小組制何以成為韓都的王牌？我們深入一線，試圖找到其中的奧秘。
六個合伙人，沒一個懂服裝
韓都衣舍聯合創始人劉軍光負責市場營銷和小組制體系的運行，在他看來，小組制本身并不神秘，并非先知先覺，或者有什么高明的判斷，而是因為“六個合伙人，沒一個懂服裝”。
劉軍光解釋說，六個合伙人中，他本人和張虹霞原來是律師，趙迎光和杜廷國學的是韓語，吳振濤則是學計算機的，胡近東則是學新聞。創業之初，韓都衣舍缺人，缺錢，缺經驗，做自己的服裝品牌無異于癡人說夢，只能從韓國服裝代購入手。
一個簡單的想法應運而生：招比自己懂的人，年輕人總該知道哪件衣服更好看吧？
于是，韓都衣舍從山東工藝美院等高校先后招了40名學生，一半學服裝設計，一半學韓語。他們從三千多個韓國品牌中篩選出一千多個，每人負責25個，每天從中選出8款放到淘寶店，賣出后再到韓國網站下單。
劉軍光回憶說，在當時，買手們實際上只負責店里售賣的款式，他們需要學會挑選商品，翻譯商品介紹，處理圖片，其他的問題則由后勤部門解決，在當時的大環境中，這樣的做法充滿活力，更貼近市場。
這便是韓都衣舍小組制的雛形。現在看來，韓都衣舍將產品的決定權放給初出茅廬的學生們，讓他們充滿了成就感。借此機會，韓都衣舍成為當時淘寶的現象級店鋪，因為從沒有一家店可以做到同時售賣上千款來自韓國的服飾，還不斷更新，以量取勝成為韓都衣舍賺到第一桶金的決勝點。
2008年，當劉軍光與張虹霞共同放棄律師工作，與趙迎光一起創業后，韓都衣舍逐步放棄了之前的代購模式，開始認真做品牌。這份工作最吸引他們的并非股權、收入這些看得見的東西，而是公司里的年輕人，讓他們的心態越來越年輕，覺得未來有無限的可能性。
2009年到2010年，韓都衣舍在嘗試小組制的同時，慢慢將更多的精力放在供應鏈、信息系統和客服等后端支持部門上，著重打造生產中心和供應商，補充小組制的弱勢，使他們能充分發揮自己的長處。
由此，韓都衣舍從代購轉向生產，由三人組成的小組開始負責產品的拍攝、銷售、庫存和定價等細節，有了此前的經驗積累，韓都衣舍的女裝品牌HSTYLE很快建立并平穩運行。
劉軍光說，小組制的運行過程中，最重要的是公司管理層的心態，是否放心把資金交給大家，是否能承擔損失，如果小組出現了錯誤，那么管理層應該總結并找到原因，而不是一味地批評。
一個100億的品牌集團怎么組成
2012年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個基本的產品小組由設計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產品小組的責、權、利都明確劃分：責任在于銷售任務指標，包括銷售額、毛利率和庫存周轉；權利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節奏和深度；利益則在于從毛利中抽取的提成。
圍繞著小組制，韓都衣舍還逐漸發展出11個職能部門，為小組提供服務，其中包括淘內、淘外運營，統籌全局的企劃部，負責供應鏈的生產和儲運部，攝影、技術、客服等專業部門，再加上財務、人資和行政等后臺部門，形成了龐大的賦能型管理結構。
趙迎光曾談起一段往事，2013年，他與匯美集團CEO方建華、小狗電器CEO檀沖在黃山辟谷，三人聊起一個話題：一個100億元的品牌集團是怎么組成的？在當時，方建華和檀沖都認為做五六個品牌便已足夠，而趙迎光認為要做30到50個品牌，其中，大的體量達到十幾億元，小的則有一兩億元的規模。
小組制為趙迎光的想法提供了絕佳的土壤。小組成員能夠獨當一面后，便可以出走，裂變出新的小組，不同小組之間聯合形成大組，多個大組形成事業部，新品牌在堅實的基礎上成長，可謂“得來全不費工夫”。
由此，韓都衣舍在2012年孵化出男裝品牌AMH，2013年又孵化出米妮·哈魯、尼班詩和SONEED，再加上收購而來的品牌素縷，韓都衣舍的子品牌戰略漸漸明朗。
2014年起，韓都衣舍進入子品牌的爆發期，一年便推出了10個子品牌。從未有人嘗試過如此激進的做法，趙迎光坦言，韓都衣舍的做法前無古人，一切都在摸索，“有人說這是違反行業規律的，太急于求成，但我們還是堅定地執行著”。
小而美為什么長不大
不過，韓都衣舍創造子品牌的過程稱不上一帆風順，經歷了大量的試錯過程，而在劉軍光看來，快速糾錯是韓都衣舍能走到今天的關鍵因素之一。
小組之間的競合是劉軍光面臨的一大難題。舉例來說，為解決流量分配問題，韓都衣舍曾一度開發出一套內部廣告位競價系統，小組可以自由出價，決定誰的產品放在首頁，最終這部分“廣告費”會在內部核算中扣除，這套做法不斷改進，現在，流量的歸屬已經與收藏、轉化等數據直接掛鉤。
管理層還需要防止小組之間的惡性競爭。如果一個小組做了一件襯衫，另一個小組就不能做，這樣的協調起初在QQ群中實現，現在則由IT系統來進一步完善。事實上，韓都衣舍目前的小組制看似自由而分散，卻有嚴密的框架，各個事業部有部門經理，小組也有主管。
在設計中，服裝的生產由企劃部來控制，劉軍光舉例說，企劃會對某一季的產品做總產出預算，如果銷售目標是5億元，就再拆分到品類，根據市場數據占比，假設其中連衣裙占40%，就有2億元產能分配出去，再分成品種、款式和總件數。最終，每個小組做幾個款式，共有多少庫存都是被規劃好的，小組能決定的就是具體款式。
在韓都衣舍的濟南總部內，到處都貼著各個子品牌“挖人”的海報，在這里，小組每天都在新陳代謝。公司每天都會給出“每日銷售排名”，小組間就有了充分的競爭意識，做得好的組員如果出來單干，新小組要向原小組貢獻培養費，比例是獎金的10%。
這些年，趙迎光接觸了形形色色的互聯網品牌創始人。在他眼中，這些人有情懷、有理想，都是產品營銷型的人，但普遍沒有財務概念，缺乏企業經營管理系統化的能力。“小而美為什么長不大？因為這是產品個性的美，但企業的基本面不足，后繼乏力。”
這對擁有強大后臺部門的韓都衣舍來說不成問題，為扶持子品牌長大成人，韓都衣舍還需要一些“靈魂人物”。
韓都衣舍的六位合伙人全都是70后，他們完全理解不了年輕的產品組長們設計出來的服裝，但他們欣然接受自己“落伍”的事實，轉而尋求更合適的人來當子品牌的掌門人。
很多傳統服裝品牌非常推崇主設計師的能力，整體風格不會有大的變動，卻也極難把握年輕消費者的心理與感受。“如果我們中間有個設計師，韓都衣舍能不能走到今天是存疑的。”劉軍光說，根據創始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市場競爭中折戟沉沙， “如果產品風格由一個人來把控，那就不是快時尚了。”
其實，韓都衣舍也擁有像素縷這樣的設計師品牌，創始人劉婷以強烈的個人風格影響品牌，用戶群隨著設計師的年齡增長而增長，還孵化出了自古和果芽兩個品牌。即便是這樣的設計師品牌，韓都衣舍仍然采用小組制讓年輕的產品組長們來豐富設計感。
90后有強烈的個性，他們并不一定認品牌，但會希望能找到氣味相投的產品，在這個邏輯的基礎上，同齡人會更理解用戶群體的需求，這種由同樣的時代、環境和背景催生出的認同感，是韓都衣舍在建立品牌時的核心。
激發人的原始動力
“無審美力是絕癥，知識學問救不了。”劉軍光在選擇掌門人時，以木心的這句話作為標桿。在他看來，審美能力最為重要，除此之外，掌門人還要有想法，有較強的抗壓能力。至于管理能力，則可以通過后期學習來彌補。
迪葵納的掌門人李濤就是被小組制的魅力吸引而來。在加入韓都衣舍之前，他與妻子葉芳先后在淘寶開了兩家中老年女裝店鋪——“濤芳之戀”和“艾茉”，前者從市場拿貨，后者則是原創設計師品牌。2012年，一次決策失誤讓李濤陷入庫存之困，導致資金鏈斷裂，這促使他將一個醞釀已久的想法付諸實施：尋找成熟的“淘品牌”合作。
在先后考察了茵曼、裂帛和韓都衣舍三家公司之后，李濤最終選擇了韓都衣舍，他說，主要是因為不想離開濟南，相對于北上廣等一線城市，濟南的電商發展較為緩慢，而韓都衣舍在濟南具有得天獨厚的優勢，能迅速聚攏人才。
“我一直想做中國第一的中老年女裝品牌，如果障礙在于自身的天花板，那就必須要打破”，說起往事，李濤顯得很興奮，“選擇韓都衣舍的另一個關鍵點在于，小組制能激發人的原始動力。”
此外，當時的裂帛與茵曼更關注單一品牌，而韓都衣舍更關注超越品牌自身的方向，趙迎光對李濤說，“你擅長什么就做什么，后臺的工作都交給集團做。”這給了他強烈的信心。
2014年2月14日，李濤帶著原來的團隊正式與韓都衣舍簽約，僅用了三天時間搬家，與韓都衣舍的自孵化品牌“韓韻衣香”合并，組建了新的迪葵納事業部，做韓風中老年女裝。
在清完庫存后，李濤徹底轉換了原來的思路，開始根據市場需求來決定商品企劃。小組制的主動性被充分發揮，通過各種渠道來補充新品牌定位下的產品，韓都衣舍的企劃部會根據迪葵納的年度任務，梳理出符合當前體量的商品規劃，與小組的計劃碰撞融合，最終找到一個切入點落地。
在這個過程中，掌門人李濤并非決定者，而是風險把控者。從結果上來看，迪葵納的款量遠遠超出想象，一季就可以做以前一年的款，這讓李濤發現，市場需要許多“小爆款”，只是以前沒有能力實現。
兩年來，小組制顛覆了李濤原來的店鋪經營模式，也讓他在實踐中發現不足。他認為小組制未來的升級方向是技術，因為小組中的設計師不僅需要改良款式，還要關注市場，所以對產品的技術，以及對用戶人群的研究投入不夠。
由此，李濤給迪葵納的小組配備技術人員（即經驗豐富的打版師），解決款式開發過程中的技術問題，使之更適合中老年女性的需求，他們的工作涵蓋了打版、面料、工藝、生產流程等多個方面。
李濤還發現，小組制可以對產品進行分析和研究，提升轉化，但由于每個小組都關注自己的產品，導致同一品類的產品形成不同的效果，這對品牌的塑造不利。李濤在市場端設置了一個專門的產品優化小組，把分散在小組內的，同一品類的產品進行統一，在小組使用的商品描述模板中增加板塊，集中介紹面料、版型和設計元素，去彌補各個小組對產品理解的差異，解決顧客對品牌認知的不統一。
孩子小的時候要多多照顧
2014年下半年，韓都衣舍開始再度改變策略，從原來的“抓大放小”變為“抓小放大”，用趙迎光的話來說，韓都衣舍將更多的精力放在培養和孵化新品牌上。就像帶孩子一樣，孩子大了就不用管，但孩子小的時候要多多照顧。他笑稱，韓都衣舍經歷了HSTYLE的成功，再復制到AMH后，整個系統會有滾雪球效應，“獨生子女出人頭地不容易，那我生好多孩子，總有一個能上清華吧？”
2015年2月14日，韓都衣舍為AMH舉辦了“成人禮”，這是子品牌首次達到年度經營指標之后，之后，除了原來的毛利提成外，還會加入對凈利潤的考察，加強獨立核算。
少女裝品牌娜娜日記也是在這一時期孵化出來的，包括掌門人張曉晗在內，其成員都來自HSTYLE事業部，最初僅有七八人。張曉晗說，之所以選擇做少女品牌，是因為她本人的心理年齡比較小，對甜美少女風更感興趣。2014年4月開始籌備，8月正式上線。
娜娜日記第一年的新品策略比較穩健，銷售目標500萬，人員編制較少。在此背景下，娜娜日記的表現并不亮眼，而且品牌定位與HSTYLE的差別也不明顯。由此，娜娜日記在2015年的春裝做了許多改變，將用戶定位在16-24歲的少女，加入絢爛多彩的表現形式，款式偏運動，喊出了“告別舊甜美”的口號，最終在3月爆發，從原先每日銷售額5000元增長至3萬。
2015年雙11，娜娜日記提前完成了150萬的銷售目標，這讓韓都衣舍決定2016年對它的預算翻番，以扶持這個新生的品牌。這讓張曉晗既興奮又苦惱，她不希望長得太快，而是能在保持毛利的基礎上穩步成長。
為了讓成功經驗能在子品牌之間得到充分交流，韓都衣舍還有一個“掌門人大會”制度，每個季度至少會召開一次。李濤舉例說，在掌門人大會上，他從AMH學到如何管理產品的生命周期，做到隨賣隨清，在應季時就調整定價策略，以期在熱賣時就能夠清完庫存。
米妮哈魯是韓都衣舍第一個孵化出的童裝品牌，掌門人趙國華說，一開始，尺寸是最大的問題。2012年，米妮哈魯還隸屬于HSTYLE事業部，沒有專用的模特，沒法直接試穿，只能一步步在尺寸上做改進。在小組制下，每個設計師對于尺寸的想法不同，由此，趙國華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿，確定基準碼，一點點摸索出童裝的做法，這對之后的Honeypig和果芽兩個品牌來說頗具借鑒意義。
迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一，李濤也親歷了許多問題。他對記者說，子品牌戰略在某種程度上是對現有品牌的挑戰，也是對于體系的挑戰。比如，一開始與公共部門的溝通會遇到一些困難，“原來的儲運不支持為迪葵納獨立發貨，單獨包裝，這對我來說是不可思議的事情。”
李濤說，“剛開始，子品牌的發貨量不足以支撐單獨的配貨線，直到2015年有一定銷量后，集團才開放獨立包裝服務。”類似的問題被一一解決后，沉淀下來的制度調整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路，“最核心的是規則的建立和遵守。”
李濤說，韓都衣舍每年會確定一兩個優先扶持的品牌，對其傾斜資源，這樣的機會每個子品牌都會有，關鍵在于是否能抓住并利用，讓自己迅速成長。
2015年雙11，韓都衣舍集團總銷售額2.844億元，其中近四成來自子品牌的貢獻。這尚未達到趙迎光心中的理想目標，在他的藍圖中，2016年，每個子品牌都會反哺主品牌，形成矩陣，覆蓋更多的人群，韓都衣舍的影響力會變得越來越大，變成互聯網品牌生態的建設和維護者。
