近兩年來，中國服務外包企業面臨轉型升級，提升技術創新能力，作為中國第一家在紐交所上市的IT服務外包業公司，也開始逐步將自身定位為咨詢與科技服務企業”。

　　文思海輝CMO吳建在接受本刊記者采訪時表示，其實這是公司內部的一個定位。文思海輝的目標是打造一個外包服務+行業解決方案+高端咨詢業務”集于一身的公司。這些業務仍可以歸為廣義上的服務外包。”

文思海輝CMO　吳建

　　吳建表示，服務外包產業在提升國家整體科技環境的同時，解決了大量就業問題，很大程度符合國家所提出的產業轉型升級、可持續發展的目標。

　　吳建說，雖然目前中國服務外包面臨一系列政治經濟環境問題，但在中央及地方政府的大力支持下，中國服務外包企業發展會有更實質性突破。”

亟需實質性突破

　　《服務外包》：在最近的國務院常務工作會上，明確提出鼓勵服務外包”，可以看出來，我國政府對服務外包產業的支持力度比以前有了很大的提升。作為以服務外包起家的公司，文思海輝對此如何理解？

　　吳建：首先，這是中國大的經濟環境決定的。中國經濟的發展與過去三十年相比有了很大的進步，已經成長為全球第二大經濟體。但是在這一過程中，一直是制造業優先，顯著特點是科技含量低、附加值低、對環境造成一定程度的污染。近幾年，服務外包產業引起了國家的關注，因為它屬于無煙產業，在提升國家整體科技環境的同時，解決了大量就業問題，這在很大程度上符合國家所提出的產業轉型升級、可持續發展的目標。因此，近年來從中央政府到地方陸續出臺了很多服務外包產業的扶持政策。

　　其次，服務外包產業近十年來發展成就令人矚目。以文思海輝為例，2004年，大概只有三四百人，到現在已經達到了兩萬多人的規模。但需要注意的是，我們與印度服務外包產業的差距依然存在，沒有實質意義上的縮小。造成這一狀況的原因，既有政治經濟環境因素，也有中國人才供應鏈包括教育等一系列的原因。這些問題，依靠企業自身可能沒有辦法解決。

　　在這個大的前提下，需要從中央層面以及各地政府包括一線城市，都能給予我們有更多的支持。只有這樣，中國服務外包產業生態環境才能得到更好地提升，發展才有更實質性的突破。

　　《服務外包》：剛才您重點提到一線城市的政策扶持，為什么？

　　吳建：過去很多年，我們得到的政策支持更多來源于二三線城市，一線城市比如北京、上海、深圳等相關的政策支持反而比較少。

　　一線城市，物價和人力資源成本飛漲，同時，二三線城市大力支持，這無疑是逼迫企業將資源撤離一線城市，但這并不利于建立高端服務的人才供應鏈。

　　我希望，一方面，在二、三線城市，在政府政策的支持下我們能夠有更好的發展。另一方面，在一線城市，我們真正有創業、創意性、具有高端服務的人才鏈能繼續在這一地方發揮作用。

　　大城市的高端人才優勢是其他城市無法比擬，但現有的狀況，在逼迫我們把有限的資源分散到其他城市。

文思海輝謀變

　　《服務外包》：文思海輝一直是中國服務外包領軍企業，但最近兩年，我們注意到文思海輝逐步將自身定位為咨詢與科技服務企業”，這里面包含哪些變化？

　　吳建：其實這是我們公司內部的一個定位。外包、咨詢服務和解決方案很多時候都是你中有我、我中有你的，其實這些業務都可以歸為廣義上的服務外包。

　　我們定位的變化是和整體產業發展相關的。回頭看過去十年，服務外包行業從輝煌期，而后逐漸有了下走趨勢。這一方面是因為中國人力成本的逐步增長；另一方面是因為外包業務形態的相對低端化，單位收入沒有得到相應比較大增長。人力成本的增長，遠遠高于單位成本的收入增長，外包業務逐漸從盈利狀況比較好的業務，逐漸變成某種程度上低盈利的業務。

　　要解決這個問題，從人力成本上來說，逃離一線城市是一個方法。另一個就是調整從業人力資源結構，提高單位人員收入。

　　這就涉及如何真正提升你的技術能力，如何真正給客戶提供高端的服務。這自然就引出了文思海輝如何從一個純粹的服務外包型企業向一個IT咨詢和服務方案提供商型企業的轉換。

　　我們現在的思路，是打造成為受人仰慕的、領先中國的科技服務公司，主要涉及戰略理論和技術實踐的變革。戰略理論是利用文思海輝整體品牌優勢，適應時代的發展潮流，向更高的服務領域邁進。這里面涉及IT咨詢和解決方案，我們希望更高端的業務能夠在我們提供的服務結構中占更多的比重。目前，服務外包業務占比仍有65%，咨詢業務15%，解決方案20%。我們的目標是，在比較短的時間內，達到各占三分之一的比重。

　　技術變革是我們確定的SMAC（社交、移動、大數據分析、云計算）的發展戰略。SMAC技術在傳統行業的應用還處于起步階段，有著廣泛空間。目前，我們在移動、云計算方面已經形成了較為明顯的優勢。我們有幾千個工程師在從事移動領域的應用開發。云計算也已研發出自主產品和解決方案。

　　《服務外包》：在公司運營管理上，我們是否做出了相應變化？

　　吳建：今年發生黑石私有化之后，我們對公司進行了機構重組，將公司全球業務分成了五個大的業務群，包括按地域運營的歐美市場業務群、中國業務群、亞太業務群和獨特的日本業務群，及專攻垂直行業的中國金融業務群。在這些業務群里，我們都有非常明確的，根據地域業務群的垂直行業專攻。

　　金融業務群是我們最重要的領域，已躋身國內解決方案提供商的第一梯隊。我們期待在2015年，在國內的金融業包括商務智能領域能達到國內第一的水準。

　　其他以地域為主的業務群中，以歐美業務群為例，歐美業務群，是立足于國內，同時服務所有歐美企業發包的業務群。我們稱為2+2”戰略，第一個2”是文思海輝專注的兩個最主要對歐美垂直行業。一個是海外金融，另一個科技行業，比如承接微軟、IBM等知名科技類企業的發包。第二個2”是也是我們正在努力突破的行業，一個是醫療健康，一個是汽車業。

定位：最領先、最具全球化

　　《服務外包》：2012年，文思與海輝實現對等合并，能否給我們回顧一下，文思海輝是基于哪些原因做出的決策？

　　吳建：首先，也是最主要的原因是強強聯合，實現共同的成長。

　　文思信息和海輝軟件在當時都是中國屈指可數的幾家能夠在美國上市的公司，各自規模也都相當大，可以說發展遇到了瓶頸，所以強強聯合也就形成了一個資源互補整體規模的效應。在合并前，文思信息當時有15000人，海輝軟件也有七八千人。在此背景下，兩家公司合并之后，取長補短，把各自的客戶資源、管理能力和業務開發能力綜合起來，形成了中國IT服務領域的一個排頭兵，成為國內最大的服務外包企業。

　　其次，是外部客觀環境影響。整個全球金融危機一直在影響海外業務量，作為美國上市公司，作為IT服務企業中國概念股，估值一直處于偏低的狀態，兩家公司合并來應對這些外界客觀因素，在當時是一個很好的辦法。

　　《服務外包》：合并以后，文思海輝在很短時間內，又做出私有化的決定，這又是怎樣的考慮？

　　吳建：提到今年的黑石入股和私有化，是我們第二個大動作。我覺得我們的目標并不是放棄我們的愿景，其實恰恰相反，我們依然把公司的整體發展目標設定為中國最具規模、最領先、具有全球化色彩的IT服務企業，持續保持在中國服務外包領域的領軍者地位。

　　我認為，黑石的進入能幫助我們實現這一目標。一方面，黑石是一個全球排名非常靠前，幾乎是最大的一個私募公司，在全球擁有很高的知名度，另外在資金透明度和彈性上，能夠幫助文思海輝贏得更多的投資者以及更多客戶的信心。

　　同時，黑石擁有非常強的中后期并購運營能力，黑石旗下有七八十家全球非常知名的公司，這對我們在跨技術領域合作方面，擁有非常大的優勢。同時，黑石旗下的眾多公司，也能夠幫助我們更有效地擴展新客戶資源。

　　《服務外包》：能否給我們具體介紹描述文思海輝的發展目標？

　　吳建：第一，文思海輝是從外包起家的，我們會持續做中國領先的最大外包服務商；

　　第二，文思海輝要成為全球前十位做研發服務的提供商；

　　第三，要做中國金融行業提供解決方案的NO.1；

　　第四，發力商業智能（BI ），做優秀的BI 戰略服務商；

　　第五，希望與跨國公司平起平坐來服務全球市場，成為中國的埃森哲。