包括人力資源外包、呼叫中心外包、金融服務外包等在內的外包服務作為一種降低成本的直接手段，正在為越來越多的企業所采用，特別是IT 系統維護的外包。包括AMT咨詢等在內的國內外知名管理咨詢機構的調查均表明，全球90% 的公司中至少有一項主要IT 業務職能已進行了外包，近幾年的全球運維外包服務市場規模達到了近千億美元，年增長率在10% 左右。企業將非核心業務領域外包給第三方專業公司，而將自身的資源更集中在核心競爭力的打造上，已經成為大多數企業的共識。

在中國，政府也在大力推動服務外包產業的發展。早在去年2 月份，國務院正式批準了北京等20 個城市為中國服務外包示范城市，在20 個試點城市實行一系列鼓勵和支持措施，加快我國服務外包產業發展。

但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃爾登和詹姆斯. 韋瑟比教授所提到的， 當行業和市場發生變化時，公司制定外包戰略的能力也許會成為它最大的競爭優勢。

國內的很多企業對于 IT外包既想得”，又怕舍”，既心向往之，又顧慮重重。首先是IT部門人員的飯碗問題，外包之后，IT部門人員會不會被淘汰？其次是安全和知識產權問題，公司的運營數據、相關資料會不會外漏，外包公司會不會由此獲利？再次是質量問題，雖然外包公司的專業性高，但是不是能像自己的員工這樣快速響應、積極處理？

AMT咨詢通過對多家企業的長期觀察后發現，在國內特別是在一些大型國有企業，通常采取的一種比較典型的做法是：集團下面成立一個信息技術公司，原來IT部門的人員都變成這個公司的員工，集團再把集團整體的 IT建設和運維外包給這個信息技術公司，同時，這家公司還可以為本行業或本地區的其他企業提供 IT外包服務。這樣，IT部門人員的飯碗問題、信息安全問題、知識產權問題、也包括質量問題（人還是原來的人，所以服務質量至少不會變差）都得到了解決。

這種模式有一些成功案例，比如寶信軟件，從原來寶鋼集團的IT部門轉變而成，經過多年的發展，已經從單純為寶鋼信息化提供服務，逐步發展到國內流程制造行業信息化的領先企業，現在其 ERP、MES、自動化軟件已經拓展到為攀鋼提供全套解決方案，并應用到了其他多個大中型鋼鐵和有色企業，08年大約只有 51%的銷售收入來自于寶鋼。但同時，我們也看到相當一部分此類企業，由于市場化競爭所需要的能力不足，比如市場營銷能力、產品研發能力等，還只能緊緊依靠集團的支持，無非是從內部的一個部門變成了內部的一個子公司而已。

應該說，集團內部的信息技術公司是符合特定階段的 IT外包需求的。但從長遠看，也會有一個演變和整合的歷程：第一種整合是伴隨著企業并購合并而發生的，行業龍頭企業的信息技術公司更加有機會成為行業內的 IT服務外包領導者，并整合其他小的信息技術公司；第二種整合是市場化的整合，一些缺乏核心競爭能力的信息技術公司會被更專業、市場競爭能力更強的大型 IT服務外包公司所整合。

也有一些大型企業現在已經認識到內部信息技術公司的弊病，考慮采取一種我們稱之為反向外包”的形式：選擇一家有實力、專業的 IT服務公司，結成長期的合作伙伴，將內部全部或部分 IT運維人員轉成該公司的員工，同時將相對應的 IT運維的業務也外包給該企業。這樣有什么收益呢？首先，對于這些運維人員，之前一般情況下運維工作量都不是很飽和，是以解決突發性事件或問題為主，并且只服務于一家企業，專業性增長有限，個人成長空間有限，在轉變之后，能夠集中在某一個專業細分領域比如安全等給更多的企業提供服務，成為更資深的專業人士，并且可以與 IT服務公司原有人員和知識體系相結合，學習到更多的專業知識，因此個人發展空間大，服務能力也會越來越強； 其次，對于轉出人員的企業，一開始出于系統穩定的要求，原運維人員仍只能維護原系統， 運維的費用并沒有明顯的降低，但隨著移交工作的深入，通過對專業的整合，同樣多的人員可以為更多企業服務，從而降低服務成本，而且運維人員專業性的增強可以提高服務質量； 再次，對于接收人員的IT 服務公司，可以得到人員規模和業務規模的擴大。因此，這是一種多贏的模式。目前AMT 咨詢就已經和一些客戶實現了這樣的合作模式，并取得了預期的收益。這也可以看作集團內部成立信息技術公司的一種新形式，即借助于專業服務機構的力量達到IT 專業服務的目的。但同樣的，這種外包形式也需要企業認識到《有舍方有得》一文中所提到的共享知識產權的價值，合作共贏。

服務外包已經不容置疑的成為越來越普遍的現象，關鍵是你是否做好了準備，選好了一條適合的模式，并愿意有所失，有所得。