上周有報告聲稱花旗集團準備出售其位于印度Mumbai和Chennai的全資離岸IT和BPO中心Citigroup Global Services給外包商Genpact，成交金額約70億美元。
花旗集團和Genpact(該公司為GE旗下全資離岸運營中心，2005年脫離GE成為獨立公司)發布聲明確認了此次交易;而其它位于印度的海外運營中心的管理人員也開始猶豫是否也要出售他們的離岸資產。
現況是：大量IT企業茫無目的地設立了全資離岸中心。 用自己經營來取代第三方外包，并夢想可以獲得新的市場，維持管理層的控制，節省下大量資金。 面對著從地價到員工薪水等各種成本的與日俱增，再加上他們所投入的大量管理費用，有些公司或許已經開始動搖，考慮是否要像花旗集團或GE那樣出售全部或部分位于印度的海外運營中心。
Cliff Justice表示還不至于到這一步。 Justice是位于休斯頓的全球化外包顧問機構EquaTerra的掌門人，他表示大部分海外運營中心的問題可以通過與當地提供商的合作并重設目標來解決。 這意味著CIO和其他管理人員必須更加切合實際地來管理人力資源、運營費用和其它成本。 此外，Justice認為出售海外運營中心的利潤非常微薄，尤其是那些規模及不上花旗集團的BPO中心的公司，甚至都沒有利潤。
Justice與媒體就如何改善離岸海外數據運營中心的績效問題交流了一些看法。
媒體: 在美國有多少企業離岸外包了IT和商業流程服務?
Cliff Justice： 首先，盡管有許多公司在中國、中歐、拉美以及其它地區設立了運營中心，但是印度還是一個十分好的選擇。
據我們統計，現在印度大約有500家海外運營中心。 或許半數以上的公司正考慮出售他們位于印度的運營中心。 其中主要是一些財務服務和軟件公司。
媒體: 為什么那么多公司會選擇自營，而不是外包給印度的第三方提供商? 是因為成本低? 缺少合格的提供商? 想要自己管理控制? 還是政策法規上的限制使然?
Justice: 印度這個市場現在已經越來越成熟了。 不過在某些方面，比如應用開發、IT服務和交易流程，這個市場還尚有欠缺。 如同分析報告所指出的那樣，該地區也有很優秀的外包提供商。
自營最主要的原因是為了自己控制。 每家公司離岸經營都是為了節省成本。 不外包給第三方的主要原因是為了維持管理與控制。 有些公司覺得他們無法適應第三方外包，因此他們就選擇了全資經營這個模式。
不過你要牢記，盡管這些公司自建了運營中心，但是他們中的大部分都與第三方提供商保持了良好的關系以便獲得人力資源。 因此第三方服務提供商還是有利可圖的。 像摩托羅拉、德州儀器、美國運通 – 這些公司都有海外運營中心，但是他們也將部分工作外包給了Wipro、 Infosys 和IBM，以及印度的所有大公司。
媒體: 花旗集團出售其位于印度的運營中心吸引了外界大量的關注。 這是否反映了海外運營中心并沒有為花旗集團創造效益，抑或這只是一次他們不愿錯過的生意機會? 這是一次必然事件還是偶然現象?
Justice: Genpact是第一家出售其海外運營中心的公司。 (編者按： 2004年，GE出售了其BPO運營中心GE Capital International Services (GECIS) 60%的股權給一家私營投資機構。GECIS就是現在的Genpact，并且仍然為GE的部分IT和BPO提供服務。 若要了解更多關于Genpact的詳情，請點擊Genpact Makes Mexico a Passage to India)
要管理好一座海外運營中心很難。 有些公司或許會決定外包一部分的運作，然后由自己經營其它部分。
大多數的運營中心不會走到出售那一步。 或許大部分運營中心都有經營問題，比如績效不如預期，而那些公司或許會從母公司剝離這些運作不良的運營中心，或者一起離開印度。 如果這一天真的來臨了，那輿論界又會熱鬧了。 但是真正離開印度的案例很少。 有一種比較普遍的解決方案是通過改善流程或外包給第三方提供商來增強績效。
我們真正需要關注的是如何成功地去經營好一家運營中心。 我們公司在印度有一個專業團隊來解決各種各樣的運營中心問題。 那些績效不佳或無法達到預期目標的運營中心不太會從母公司中剝離，他們會將它外包給第三方或通過某種方式接管它，或將其虛擬化。
媒體: 什么是虛擬運營中心?
Justice: 虛擬運營中心是指由第三方外包提供商提供所有的基礎架構、人力資源和服務，但是依然使用客戶的流程。 像安全性和合規性這類的問題就能被輕松解決。 它看上去更像是你公司的一個延伸，而不是純粹的外包環境。
媒體: 你是指他們用你的方式來替你工作，哪怕這不是一個最有效或最能節省成本的方式?
Justice: 是的，就是這個意思，哪怕不是最佳的方法，他們也會用你的方式來經營這個數據中心。 這樣就能兼顧到外包中的反對意見和政策因素。
媒體: 你所說的“混合”模型是指什么?
Justice: 在某種程度上合并某些管理結構，與大型公司整合，并且通過服務級別協議來管理(SLA)。
媒體: 這樣你就可以通過與當地經驗豐富的外包商合作來獲取效率，是嗎? 你要付出的是什么呢?
Justice: 管理控制。這是混合模型的核心所在，不管怎樣，你可以將管理控制調整到你覺得合適的水平。 如果你想運用服務提供商的平臺，那么你就會失去對日常經營的控制。 如果你想讓服務提供商參照你自己公司的內部服務提供模型，那你就要自己管理。 這能讓你有很大程度上的自由，但是成本也相對較高。 通過混合模型，你可以依照你的需求來量身定制。
管理這些海外運營中心要求有很強的管理意識。 工資問題、貨幣問題，各種各樣的問題都會打你個措手不及。
比方說，有一家運營中心是由其母公司用美元結算的，但它需要用盧比給員工支付工資。 一旦美元貶值，就會產生問題。
人員流動也是一個令人頭疼的問題。 你要去管理人員流動。聘用并保留住現有的人力資源是一項繁雜的工作。 運營中心不太能夠吸引頂尖的人才，因為它的職業道路有局限性。 在印度人們印象中的運營中心不是一個理想的工作。 IBM, Infosys和Wipro能夠提供長遠的職業規劃，因此他們的運營中心需要支付更多成本來吸引優秀的人才。
媒體: 你描述了所有的管理問題 – 而事實是，根據某些調查，自營海外運營中心的平均成本比外包還要高。 以至于人們搞不明白為什么大家都要選擇自營海外運營中心。
Justice: 這里有規章制度的因素，比如數據控制上的需要，尤其是在財務服務領域，很難外包。 當然也有一些公司認為外包出去的話他們很難進行控制。 當你外包后，你需要在流程管理上做出一定的讓步，并要在關系管理上付出一些努力。 如果你的公司選擇走外包這條路，你的預期就不能太高 – 你要清晰地表達你的要求，并且管理業務單元的需求。 這也牽涉到管治上的問題。
媒體: 人們通常的想法是先從外包給一家離岸提供商，當他們上手之后，再自己接管，這樣就能省下大量的成本并實施更多的控制。 但仿佛很多公司都是反過來做的。
Justice: 不錯，很多大公司 – 比如GE、摩托羅拉和美國運通都從自己經營入手，然后外包出去的越來越多。
媒體: 如何才能衡量海外運營中心經營得成功與否呢?
Justice: 通過與同行或第三方進行比較來了解自己的運營中心所處的位置。 如果是我在經營一家運營中心，至少我會這么去了解，這樣我才能做出一些適當的決策。
你需要建立一些標準，這樣才能知道你的成本與第三方相比如何。 大部分的外包顧問在處理這種數據上都有很豐富的經驗。唯一的問題就是價錢。
同時你也需要衡量績效與客戶滿意度。 離岸運營中心所收到的最多的投訴之一并不是運營績效，而是滿意度。
工資數據也要比較。 和同行相比你支付給運營中心員工的工資水平如何。 服務成本有時會比工資還高。 管理層對一家運營中心的要求會讓成本上升。
麥肯錫的一項調查顯示自營的成本要比外包給第三方高出30%。 我同意這種看法。 實際上，并不是所有的運營中心都是這樣， 也有例外。 有些經營良好的運營中心成本就控制得很好。 但那些只是個案。
在三四年前這不是問題，但是隨著市場成熟到一定的程度，這些服務變得越來越標準化，而第三方能夠以更低的成本來提供這些服務。
媒體: 管理層的期望太高是問題之一嗎? 許多公司或許低估了可能產生的管理費用。
Justice: 對離岸運營中心來說，期望過高始終都是一個問題，不管是外包還是自營。 在印度外包運營中心的那些公司期望有60%的成本節省，并且雇傭最好的工程師，結果常常令他們失望。
另外一個問題就是大城市里的人才爭奪。 在某些地方，高質素管理人才的薪資水平和美國一樣。而地價可能是美國的兩倍。 如果你幻想這個地方什么都便宜，那么你總會得到一些意想不到的“驚喜”。
許多公司選擇自營卻不知道為什么要這么做。 而有些公司將他們最好的人才輸送過去管理經營這些中心，結果做的非常的好。
媒體: 有沒有什么案例可以證明自營運營中心是不會成功的?
Justice: 如果你的離岸運營中心只有200到300人， 你不會有什么好的投資回報。 如果你的規模擴大到1000到2000人，那么自營才有意義。
媒體: 那么你的建議是不要學花旗集團那樣去出售自營中心?
Justice: 每個人都想出售然后掙錢。他們認為他們的資產很有價值。 但是很少有例子可以證明這些公司的自營離岸運營中心對服務提供商來說是物有所值的。 寥寥無幾。
