隨著行業(yè)的不斷發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一方面班組最清楚生產(chǎn)中的關(guān)鍵和潛力所在，被賦予了呼喚炮火”的關(guān)鍵職責(zé)；另一方面，班組中也最容易直觀暴露出生產(chǎn)中存在的問(wèn)題與不足，因此，班組管理的水平，對(duì)呼叫中心來(lái)說(shuō)，有著舉足輕重的關(guān)鍵影響。

火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，班組長(zhǎng)作為班組最直接、最重要的管理者，起到兵頭將尾”的作用，班組管理離不開(kāi)班組長(zhǎng)的智慧和才華。

然而，在班組管理中，家長(zhǎng)式”管理較為常見(jiàn)，特別是高績(jī)效員工或者在崗時(shí)間長(zhǎng)員工擔(dān)任班組長(zhǎng)的初期。

這類(lèi)班組長(zhǎng)，擁有生產(chǎn)技術(shù)方面的特長(zhǎng)，能夠出色地完成個(gè)人生產(chǎn)任務(wù)，但在管理知識(shí)和實(shí)踐方面有所欠缺，表現(xiàn)為對(duì)管理規(guī)范性的重視程度不足，只依靠個(gè)人直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性，而沒(méi)有形成科學(xué)合理的班組管理機(jī)制；

以感情”作為解決班組問(wèn)題的主要手段，形成了人際關(guān)系為導(dǎo)向和側(cè)重點(diǎn)班組氛圍；過(guò)于注重班組長(zhǎng)權(quán)威，管理一言堂，無(wú)法營(yíng)造開(kāi)放的、積極的建言環(huán)境，班組成員喪失管理參與感。

這類(lèi)家長(zhǎng)式”的班組管理，極易產(chǎn)生班組成員與管理者間的沖突，影響班組活力，導(dǎo)致員工積極性不高，或者造成親如一家，績(jī)效不好”的班組狀態(tài)。那么如何打破這樣的班組管理壁壘呢？

首先，要樹(shù)立正確的班組管理意識(shí)，明確班組長(zhǎng)崗位責(zé)任，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確。

經(jīng)常聽(tīng)到有新班組長(zhǎng)抱怨事多、事雜，這是班組長(zhǎng)對(duì)自身工作崗位關(guān)鍵職責(zé)認(rèn)識(shí)不具體或者不全面的表現(xiàn)。需要幫助班組長(zhǎng)開(kāi)展崗位分析工作，通過(guò)現(xiàn)狀調(diào)查，逐項(xiàng)列舉出班組長(zhǎng)具體的工作內(nèi)容，并進(jìn)行分解，再使用ECSR的方法，即刪除不必要的工作，合并同類(lèi)但沒(méi)有增效的工作，優(yōu)化工作流程或者次序，使管理工作更順暢、更簡(jiǎn)化。

同時(shí)，增加每項(xiàng)工作的相對(duì)重要程度，并量化其失誤的影響。班組長(zhǎng)可根據(jù)崗位分析和優(yōu)化后的列表開(kāi)展具體工作。

其次，明確班組管理目標(biāo)。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，班組中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系，工作中40%的問(wèn)題與員工對(duì)于目標(biāo)的不理解相關(guān)。

對(duì)于班組來(lái)說(shuō)，班組目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的沖突是造成班組內(nèi)耗，影響班組績(jī)效的主要原因，也是造成班組長(zhǎng)忙于救火”的導(dǎo)火索。因此，明確班組管理目標(biāo)，一方面需要把班組目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行整合，讓所有努力都集中在班組目標(biāo)之中。

當(dāng)達(dá)成了目標(biāo)的高度一致，每個(gè)班組成員達(dá)成個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程就自然形成了班組達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程，有效形成合力，提高效率；另一方面，需要鼓勵(lì)員工參與到班組目標(biāo)設(shè)定中，使目標(biāo)更具合理性，更有利于執(zhí)行。當(dāng)班組成員充分認(rèn)同班組目標(biāo)，就會(huì)減少或者消除抵觸的情緒，主動(dòng)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，從而產(chǎn)生積極的工作熱情。

在班組實(shí)操中，具體可分為七個(gè)步驟進(jìn)行：

一是正確理解企業(yè)的整體目標(biāo)；

二是制定班組目標(biāo)；

三是班組共同檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與企業(yè)目標(biāo)契合；

四是班組討論可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；

五是討論列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的提升；

六是討論列出達(dá)成目標(biāo)所需要合作的對(duì)象和資源；

七是確定目標(biāo)完成的日期。

同時(shí)，目標(biāo)的設(shè)定還需要遵循SMATR原則：

一是需明確、具體，最好能夠量化分解到班組每個(gè)成員；

二是可衡量，為班組成員指明具體的工作方向；

三是能夠取得班組成員的認(rèn)同；

四是通過(guò)努力可以達(dá)成，不是遙不可及的；

五是有具體的時(shí)間限制。

最后，提高班組成員參與管理的積極性。班組成員參與管理的最主要的方式是對(duì)班組管理發(fā)聲。

這聲音可以是對(duì)班組工作的質(zhì)疑，提出需要改正的，批評(píng)性的意見(jiàn)；可以是表達(dá)對(duì)班組工作優(yōu)化的新思路、新想法；可以是針對(duì)影響到班組的各類(lèi)事件、行為的看法和評(píng)論。在班組中，關(guān)鍵是如何才能發(fā)動(dòng)群體的智慧，創(chuàng)造知無(wú)不言的班組氛圍，避免明確看到班組中存在管理的問(wèn)題，選擇沉默不發(fā)聲的現(xiàn)象。

而班組成員選擇消極對(duì)待班組管理的原因：

一是擔(dān)心班組長(zhǎng)將對(duì)班組的意見(jiàn)建議視作對(duì)他個(gè)人的不認(rèn)同和批評(píng)；

二是認(rèn)為提出想法，需要有充分的理論或者數(shù)據(jù)支持，或者完整的解決方案；

三是在其他人都沒(méi)有發(fā)聲的情況下，擔(dān)心會(huì)被團(tuán)隊(duì)孤立，對(duì)可能導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的顧慮使班組成員更傾向于消極服從。

因此，需要班組長(zhǎng)做好三個(gè)方面的工作來(lái)提高班組成員的積極性。

一是，積極溝通，表明鼓勵(lì)的態(tài)度，降低班組成員的戒備心理，對(duì)于能夠參與到班組管理的員工給予正向的表?yè)P(yáng)和肯定；

二是及時(shí)回應(yīng)，對(duì)于能夠采納的管理建議，第一時(shí)間在班組中進(jìn)行落實(shí)，甚至形成班組管理規(guī)范或制度；對(duì)于不能夠采納的管理建議，說(shuō)明具體原因；

三是以身作則，幫助員工完善和標(biāo)準(zhǔn)化管理建議。

在班組管理中，只有不斷淡化家長(zhǎng)式”管理集權(quán)，提升班組成員對(duì)自己能否成功參與管理的判斷，才能發(fā)揮員工潛能，充分參與到班組管理當(dāng)中。

當(dāng)班組長(zhǎng)明確了自身工作職責(zé)，帶領(lǐng)班組成員朝向同一目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和成員間的溝通，讓每一位班組成員能夠自由的表達(dá)想法，集思廣益，才能夠真正打破家長(zhǎng)式班組管理的壁壘，為班組的騰飛插上希望的翅膀。