AHT非常關(guān)鍵，因為它構(gòu)成工作流動的基礎(chǔ)信息，是規(guī)劃工作量和團隊的基礎(chǔ)。

AHT的差異取決于下列因素：

客戶類型以及呼叫性質(zhì)；

處理呼叫人員的個人能力和技能如何。

備注：初學人員需要的時間比資深人員長，以及在多種語言環(huán)境的世界里，處理人員可能需要使用非母語的語言進行溝通，導致溝通時間延長。

各種各樣的AHT追蹤著不同的環(huán)節(jié)或技能，因此是一項至關(guān)重要的數(shù)據(jù)集，能幫助呼叫中心實施有效的管理，例如在規(guī)劃團隊和工作量方面，以及有助達到關(guān)于呼叫等候的服務質(zhì)量目標。

較短的AHT往往是業(yè)務流量的關(guān)鍵因素，而且也會成為優(yōu)化電話服務員時間的一項變量。從節(jié)約成本的角度來看，這項指標往往會被視為一項管理目標。

從外包服務合同的角度來看更是如此，這種服務合同的衡量標準十分簡單，無需贅言。在幾乎所有這些合同中，報酬都是根據(jù)呼叫中心電話服務員的時薪計算，或者根據(jù)處理聯(lián)絡所產(chǎn)生的費用來計算，因此AHT就成為決定服務提供商利潤的最大因素。

服務提供商對內(nèi)控制成本，對外賺取利潤，因此在管理上非常看重AHT，往往將AHT作為KPI中一項重要的管理指標。結(jié)果，客戶有時（或經(jīng)常）會有一種感覺，就是電話服務員更加關(guān)注他們的談話時間，而不是關(guān)注如何滿足客戶需求或解決客戶問題。

AHT式的管理不僅會降低客戶的滿意度和忠誠度，而且往往會導致收入減少，同時帶來其他嚴重負面影響，其中包括企業(yè)一直想優(yōu)化的經(jīng)濟邏輯就不能實現(xiàn)。確實，在客戶的一項要求或一個問題需要5分鐘才能解決的情況下，我們往往會看到電話服務員只會用到2-3分鐘——這種情況我們已經(jīng)見過多少次了？

除了根據(jù)呼叫數(shù)量獲得報酬的服務供貨商之外，企業(yè)和客戶都不能受益。這種管理只會追求服務數(shù)量，而非質(zhì)量！

目前，企業(yè)已越來越發(fā)現(xiàn)無論從中短期或長期來看，注重客戶和客戶的滿意度都會讓他們更加受益——使客戶變得忠誠，而不是惡劣地對待客戶。然而，企業(yè)對這種意識的領(lǐng)會比較緩慢，并非所有企業(yè)都有這種意識。有這種意識的企業(yè)，在管理客戶關(guān)系時已經(jīng)在摒棄過往只注重成本的做法，而是開始直接或間接地變成以提高利潤或客戶忠誠度為重點。

美國公司Zappos是首批摒棄AHT式管理的公司之一，該公司的增長非常驚人，這要歸功于其對所有客戶關(guān)系團隊的訓言：必須保證在每次聯(lián)絡之后客人都感到開心！”

我們協(xié)助客戶運用領(lǐng)先的指標，將團隊的正能量向客戶傳輸，優(yōu)化客戶體驗，以及清楚看到這些目標對收入產(chǎn)生的正面影響，同時兼顧成本，不會讓AHT的比例失衡。這些目標對AHT的調(diào)控適得其所：讓分析師團隊和支持團隊調(diào)控AHT，從而制定所需的工作量和技能﹔而不是讓AHT成為管理目標或成為完成任務的催化劑。

在聯(lián)絡中心的管理上，AHT確實是一項主要的參考數(shù)據(jù)，但絕非是一項管理目標！

這項對指標管理的轉(zhuǎn)變，以及對實現(xiàn)不同的目標制定優(yōu)先次序，在運用到內(nèi)部的電話呼叫中心時不會十分復雜，而且會迅速融入到一個良性循環(huán)之中，這是由于隨著客戶滿意度提高，團隊的滿意度也會提高。

然而，若要運用到外包的呼叫中心，這就需要完全重整與服務供貨商的關(guān)系以及修改關(guān)于外包服務的合同，因為這樣才能鞏固這種真正關(guān)注共同利益的合作關(guān)系。