培訓有效嗎？作為服務導向的呼叫中心還需要在培訓中做更多的投入嗎？這是很多呼叫中心培訓管理者一直在思考的問題。其實，培訓評估不僅是呼叫中心管理者需要面對的問題，更是整個人力資源培訓領域關注的重點。柯氏四級培訓評估模式是目前比較系統的培訓評估解決方案之一，其本質就是從學習過程到學習結果的評價，從學員角度是一個基于時間范圍上，從知到行的評價。

本文中，筆者基于自己在呼叫中心培訓管理過程的一些實踐，分享基于柯氏四級培訓評估模式的評價方法，希望能對各位在呼叫中心領域從事培訓工作的同仁有所啟發！

一級評估：學員滿意，體驗經營

第一級反應評估（Reaction），主要評估被培訓者的滿意程度（學習體驗），主要是在培訓后，通過問卷等調查手段來收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果，只是一個體驗的反饋。

這里筆者想強調的是，作為反應評估，很多培訓管理者都喜歡用1-5奇分制來進行，但是不同學員對每一級別的分數界定的標準是不一致的。因此，筆者在呼叫中心實踐的是五級感知界定”法，這樣容易更加精準地定位滿意度，從而讓一級評估的結果盡量接近真實。

筆者在管理呼叫中心培訓過程中，會跟進每門課程的評估、每個月的評估，根據上述的評估模型來找到培訓的學員體驗的短板，進行有針對性的干預。下圖可以看見，2月的一級評估總體比1月的所進步。因為學員的體驗，是學員產生行為轉化的前提。在呼叫中心做培訓，更是需要用服務管理的心態和方法論來進行評估管理。

二級評估：知識測評，作業評價

第二級學習評估（Learning）：測定被培訓者的學習獲得程度，它是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。學習層評估往往可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。二級評估在呼叫中心已經非常普遍，比如各類業務知識培訓后的測驗，就是最常見的二級評估。

這里，筆者想強調的是，不僅是知識測評可以作為二級評估的內容，那些技能掌握度的行為測試也是，因為呼叫中心很多培訓是服務技能導向的。因此課后的情境模擬就顯得很重要。如果培訓內容標準化了，基于培訓內容細化的評估可以追蹤到各個模塊的內容，這樣對培訓工作指導的意義更加具有針對性，不斷優化課程設計和演繹。

下圖為筆者在《新員工服務技能》課程后行為模擬的測試結果，明顯看到課后的學員技能掌握的短板，作為標準化課程需要優化的那些低于平均掌握度的模塊。

三級評估：行為跟進，行動改善

第三級行為評估（Behavior），考察被培訓者的知識運用程度，指在培訓結束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。行為層是考查培訓效果的最重要的指標，因為是學以致用的目標。

在呼叫中心，這個層次的評估，通常需要QA和數字化管理的體系的幫助和支持才能夠更加精準地完成，也因此筆者一直認為呼叫中心是培訓者的樂園，因為它可以基于QA體系很容易做到三級行為層的評估。從運營、到QA再到培訓，整個呼叫中心是一個協同的共同體。

下表是筆者通過培訓后的QA反饋，跟蹤技能培訓后，學員的技能提高情況。基于這樣的三級行為跟進，可以宏觀地觀察培訓對員工服務技能的改善情況。總體應該是正向的。但你也會有趣地發現，有些學員二級評估很高，但是培訓后的技能沒有提高，反而退步了。這說明員工在呼叫中心的服務行為表現是一個系統的結果，或許是管理、或許是團隊氛圍、甚至是激勵促使，培訓只是服務技能優化的催化劑。

同時，三級評估不僅是看總體，更可以在跟進某一個關鍵行為”的狀況。比如，筆者曾經推進一項營銷話術項目，在培訓后，基于之前跟員工界定的銷售話術行為，跟進話術行為的產生頻率，對比培訓前后的話術頻率和分布，到底營銷關鍵話術說了嗎？培訓前后多了多少？產生的變化傾向如何？這些都是從行為上對培訓效果的觀察，是培訓目標的體現。

四級評估：效益體系，價值證明

第四級時效益評估（Result）：計算培訓創造的經濟效益。效果的評估即判斷培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度，也是近年來培訓領域研究和討論的熱點。

效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益。四級評估的一個特點，就是那些效益指標可以轉化為效益貢獻，從而從財務角度來量化培訓的價值。

筆者曾經遇到一個問題：外包呼叫中心都不愿意送員工去參加新培訓，希望早點上項目接線。但是，帶來的負面效應是隊員感受不好，入職后的離職率很高。

筆者通過當月流失率”這個效益指標，來對比評估參加入職培訓和不參加入職培訓的員工，發現參加入職培訓的員工，在當月流失的可能性比較低。然后通過流失率與員工招聘成本的比較分析，體現入職培訓的價值。這個四級評估深深地打動了運營總監，管理層自上而下地強制要求入職員工一定要參加入職培訓。從自愿少數參加到全員100%參加，完全通過一個關鍵效益指標的四級評估來驅動。

這些關鍵效益指標同樣可以在大量的業務指標中尋找定位，從而進行四級評估。比如：電銷業績的跟進，與電銷話術行為的相關性分析，來評估電銷培訓的有效性。培訓后，銷售話術越多了，是否銷售業績也上去了？上去了多少，當中的收益增加了多少？從財務的角度去證明培訓的價值，也是很多企業負責人希望看到的。

作者為貝塔斯曼集團—歐維特服務（中國）公司培訓經理。