《2012年度中國聯絡中心與BPO產業大會》于2012年4月12-13日在曾召開APEC領導人會議的上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業資訊網（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產業聯盟(CNCBA)、4PS聯絡中心國際標準組織指導，4000余位海內外嘉賓參加了該會。4PS標準全球發起人/CNCBA主席顏曉濱、人力資源和社會保障部科學研究院副院長/中國勞動學會勞動標準委員會會長王競等來自政府及企業的50位中外嘉賓就呼叫中心標準/聯絡中心標準”等主題進行了50場演講。
華碩電腦大中華區客服總監游世芳做了主題為教練技術在服務管理中的應用”的演講。如下為活動現場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登陸：http://www.51callcenter.com/2012
游世芳：顏主席，各位嘉賓，各位朋友，大家下午好。很高興今天有這樣一個機會，因為過去幾年來定期都會參加BPO51callcenter論壇研討會。今天來到這邊，發現規模越來越盛大了。在這樣一個場合，受益于許多的先進還有伙伴們很多經驗的分享。顏主席這邊跟我提到說希望我可以有主題回饋給大家。我想來想去，我想教練技術的推廣在團隊里，是所有IT品牌里比較有特色的一個工作內容。所以我向以這個主題來談怎樣用教練技術改善服務體驗。
首先我自我介紹一下。我出生于臺北，1994年畢業之后，1999年加入華碩，我進華碩的時候，是華碩開始賣筆記本的第一年，我是臺灣地區呼叫中心第二名員工，之后業績不錯，公司筆記本越賣越好，所以直營店一家一家的開，2001年受命負責臺灣地區直營服務中心的管理工作，華碩做主板起家，到2003年來到大陸地區，到2009年負責大中華地區。這是我的相關學習經歷，因為不足，所以不斷在學習，包括教練技術，包括在中歐國際商學院，在2006年學了兩年，同時是華碩六標準差黑帶，三年來我們更進一步引進日本豐田式管理模式，也對我們整個服務體驗管理還有內部基本功造成非常大的正面的影響。
今天我就教練技術的系列工具怎么應用做一個介紹。
這是華碩電腦服務框架，我相信其他品牌的服務框架也不會差到哪里去。上面都是接觸點。也就是說我們把產品賣給客人之后，甚至賣給客人之前，客戶會透過論壇、Email、微博、即時通訊等不同管道跟我們做接觸。要把這些服務體驗做完整，需要一個后臺來把相應的支持工作做好。不外乎是技術支持、服務支援、維修支持、物料供應鏈系統。其中所有成本的關鍵都在物料供應鏈這個地方。再往上一層，就是財務，財務讓我們可以在事后知道每個服務費用大概平均多少錢。這里最重要的，一切都在人。今天從外面走進來，有很多的攤位在行銷各式各樣的工具、軟件，我認為這些L1、L2都是優化這些機器的手段，一切的判斷最后都不能排除人的因素。所以我把人擺在最根本。除了把營運工作做好，還有兩個團隊，一個是不斷跟公司總部從客戶的意見、數據驅動去做我們的品質管控的工作，讓產品做得更好，同時不斷的優化服務體驗，這是有專門的團隊在做。所以我把人員作為破題。怎樣讓人更好的做服務工作？
我們把問題分為兩類。這是一個解決問題的曲線。橫軸是時間，縱軸是不舒服的感覺。碰到問題的時候，沒有經歷過不舒服的感覺會增加。但一旦解決，壓力就下來了。這是一個相對診斷的技術問題，比如我要做一個簡報，PPT會不會用？第一次學習的時候可能有點難，但會了之后幾乎就沒有不舒服感。這屬于技術性的問題。當然，逃避工作也是一種解決問題的選項之一，但終究是有負作用。但如果今天碰到的問題，是屬于心態的問題的時候，這樣子的不舒服感會一直在振蕩著。直到心態的問題或者是能力或者是能力技術問題加心態問題同時一起搞定的時候，這時候壓力才會真正下來。
而教練技術在解決什么樣的問題呢？也就是綠色這一段，因為不安導致的這種抗拒、不愿意。怎樣進一步解析這個東西呢？這個克服之后，往往是員工學習的一個開始。
為什么要談適性領導力？領導，不是等于權利也不是等于知識，領導者的影響力來自他對于別人的影響力如何。也就是說每個人都有強項、天賦，最后的績效是潛能減掉干擾。而教練技術就是如何幫助員工把干擾減掉的一個手段。
具體一點去定義它，它是一個完善心智模式的過程的手段，通過一系列的手法有方向性的去挖掘、理清真相，幫助員工進一步產生解決問題的意愿。在這個過程中，你是扮演一面鏡子，令他看到做這件事情對他的價值、意義是什么，然后再把行動計劃定義出來。也就是說，我們要看到真正的底層的內涵，而不只是在他的行為的表象或者成果的表象看，最后再看到他核心的信念是什么。這是教練技術主要帶給我們的目標。
教練的作用。他是一面鏡子，教練跟顧問不一樣。教練是令對方看到他自己的狀態。所以他也是一個指南針，指向他自己所想要去的方向。同時作為領導者或者作為教練者，我們所做的事情只是把公司所想要的兩個結合在一起，而且讓他看到，產生強烈的意愿，產生化學作用，變成一個三贏的平臺，也就是公司贏、員工贏、你作為他的直接領導你也贏。什么時候要做教練呢？所有工具都不是萬靈丹。如果是低意愿、低能力的員工，直接下指令。低意愿、高技能，給他教練。高意愿、低機能，給他引導、顧問。高意愿、高技能，你就很輕松，就授權給他就可以。所以教練的使用，是要因時因地去調配，而不是一招用到底。
教練的四個能力。也就是聆聽、區分、發問、回應。我當時寫這個課的時候花了六天時間，如果累計到現在已經有上百場的練習，包括公司內部團隊不斷訓練自己聆聽、區分、發問、回應的能力。每一門，都是一個深入的課程。而步驟，第一步讓員工看到目標，第二步反映真相，很多人喜歡教練技術，急著教訓別人，這往往會發生很大的問題，其實人最需要教訓的是自己，應該回歸自己的內在，先把自己搞定。我過去喜歡做一個游戲，請今天大家跟我配合一下，把右手舉起來，把手放在下巴上，像我這個樣子。請問剛剛把手擺在鼻子的舉手？應該有一半。什么意思呢？什么領導，就帶出什么團隊。當老板說一套，做一套，你的員工就跟你一樣，就像我剛才說一套，做一套，我明明說放下巴，但擺鼻子，結果大家都跟著我做。如果搞不定自己，你是搞不定員工的。反映真相之后，進一步的讓他產生心態遷善的意愿。但光有意愿并不能保證成功，所以要有明確的行動計劃。你作為員工的主管、教練、要定期解釋，因為在過程中會出現很多問題。
華碩電腦大中華區客服總監游世芳
這是我個人學習教練技術的經歷。這個經歷，不是一個快速速成的東西，不是說花錢學了之后明天團隊就怎么樣。2003年我開始第一階段的學習。或許有人聽過這家曾經叱嗟風云的公司，叫惠才（音），已經倒了，曾經是全球最大的服務培訓公司，但因為他太厲害了，他把這樣的教練技術發揮到淋漓盡致。我參加了他第一階段的學習，但我是慢熱型的大概都是隔半年才去第二階段，然后學九型人格。05年再做了一次二階段學習，因為間隔太久了，之后我走百日時間的第三階段，把CP的教練理論課程學習了六天，百日實踐之后總共有40個人團隊，每個禮拜都聚會，然后每個人寫下自己的計劃，互相支持對方進步，一百天之后展示自己的成果。這群朋友已經成為我的莫逆之交，每半年聚會一次。今天演講完之后我要趕飛機回到臺灣，因為這次該我做莊，帶33人去臺灣旅游。2006年再把教練技術進一步深化，教練核能有兩天的課程。我在華碩客服中心搞教練技術之前，做了這么多的鋪墊。還沒有開始。這些都只是關于我自己本身。
接下來我做什么？往下講之前我必須跟大家談一件事情，任何工具，不管你在攤位買的工具還是我跟大家介紹的工具，請大家不要過度的壯大它。今年我們的團隊正在閱讀一本書，一個月讀一章，目前讀了快一年了，為什么選這本書呢？因為這本書影響我自己很大，我發現這個框架里的內容我都可以有實際的對應的作為。通過大家平時的體驗、理解，來解讀這本書到底在干什么。追求自我超越，剛剛我的自我介紹已經講了這幾年我是怎么學習的，改善心智模式，改善心智模式有一個專業詞匯，深度會談，目前我認為教練技術是深度會談最有力的工具，建立共同愿景，參與團隊學習，就是平常開會、文化課程、技術課程，去年我們的培訓課程高達60幾場，華碩自己的文化培訓系統人數高達1200人以上，還有讀書會，包含我自己親自的大大小小的讀書會。還有推動系統思考。不是用一個片面的角度看問題，而是用全局觀看問題。在這里豐田式的管理給了我們很好的幫助，能幫助我們把整件事情的時間、浪費在什么地方，看得清清楚楚。最后就是案例學習法。這么多事情配合起來之后，教練技術會穿插在不同的階段去使用。
具體講，我怎樣在客服內部推動教練技術呢？2003年到2006年是我自我學習的階段，2007年也受益于我的一個同學，百日實踐里頭我一個同學是太平鳥服飾總經理，他后來花了大把的鈔票做企業教練的培訓。我撿了一個便宜，后來我也送了很多干部學教練技術，我說我手上這些資源，你建議我先做什么？他建議我做教練小組會，就可以讓團隊有所進步。什么是教練小組會呢？它是一個安全平臺，我們會安排理論課程讓大家知道教練技術是什么概念，有了基本概念之后我先挑選所有第一階干部，有一個案例提供者闡述自己現在工作上的比較難的困惑的案例。會有兩個人嘗試用教練技術的手段給他輔導。其實這都是模擬，模擬日常工作中干部找你訴苦你應該用什么方式給他回應。旁邊的人，這個團體大概10到12人，都作為鏡子，最后總結的時候給到教練者跟被教練者最真實的回應。不管從你的肢體、語氣還是講話的內容，我們看到了什么。三個小時之內，這個人的問題會被12個人的力量全部聚焦解決。我們發現效果非常大。解決這種心態性問題的時候，我看到平時只在辦公室、會議室做KPI報告看不到的問題。正多的問題的癥結，是在我自己身上。但通過另外一個顯性的方式，我們看到了。但是一個安全的平臺。這個小組，我們前面有一個宣誓大會，今天講的東西大家不會在外面亂講。幾次下來之后，大家對于這個平臺產生信心之后，這個平臺會產生一個巨大的力量，而且還有一個附帶作用，團隊的向心力、凝聚力變得非常的好。華碩是一個全球的公司，在其他的國家的團隊看到我們團隊的時候，看到我們這個團隊像瘋人一樣，很奇怪，但說不出哪里怪。這種凝聚力跟團結的程度，跟其他的團隊看起來，就是有點不一樣。循序漸進的，先編一組，再從一組到幾組，09年廣州編了一組，2011年又是一個突破。
業界有很多人推豐田式管理，比如美國的麥當勞、優衣庫、Zara、華碩。豐田的管理，不是只適合汽車制造產業，絕對適合任何一個服務產業里頭。這是我實踐多年之后我確信的一年事情。可是它是有點反傳統的管理思維。一般在導進去的時候，員工會有非常多的抗拒。這是調試心態的問題。在武漢，初期我們做了一個試驗，把兩個工具擺在一起用，把變革小組，把這種心態上的不習慣用教練技術的工具去改善。后來我們的顧問評價是說武漢團隊的調整成果抵得上別的團隊的兩年。今年北京我們打算再擴編一組。
除了干部層之外，這一步是我的計劃，還沒有真正做。別人可能會說你們會在第一線把教練技術進一步的推廣應用。我的答案是絕對也可能。只是說我們循序漸進。先把干部搞定，如果干部不會，你推到第一線的基層員工是有困難的。
今天的主題，是聯絡中心與BPO產業大會。請問接電話要不要聆聽、對客戶的詢問你要不要區分、發問，同樣做一些回應？四個能力同樣是第一線服務人員所需要的，也是中間干部學習的，更是Top領導者需要的技能。
它更可以運用在客訴處理上。今年3月19號上海市質監局調查了目前排名前11名的所有筆記本品牌，涵蓋的取樣范圍超過30000名客戶。我們投訴處理滿意度在第一名，整體顧客滿意度第二名，得到的獎項的數量華碩是第一名。
投訴處理為什么可以用教練技術？因為一般做投訴處理的時候，除了內部流程要改善，有時候要管理客戶的期望。怎樣聆聽事實、反映真相、遷善心態、改變行動？有時候也是可以管理客戶的希望的。教練技術是一個非常適合的工具。當團隊氛圍經過幾年的經營之后，大家有一個共同的語言，平時談問題的時候心態更為開放。
我們現在導入一個世界咖啡館，這個圖不是我畫的，是全國將近100位干部花一天時間，我拋出不同的問題，所有談話都是用的，大家畫得很開心，最后一個最會畫畫的人把大家的共同點畫成一張最大的畫。我們的客服團隊的共同愿景，這不是我說的，是在100個干部經過一天的時間大家充分討論之后，我們告訴自己要成為全球最令人推崇的貼心服務團隊。最后有一段小視頻，是當時我們做世界咖啡館的情景跟細節。它是一個很愉悅的過程。最后以這個三分鐘的視頻作為結束。（播放視頻）對話完之后，針對問題分享看法，墻上全部貼滿了他們的畫，好像回到小時候。
謝謝各位給我這個機會，謝謝顏主席。大家可以在微博上@我，名字就是游世芳。
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