最小方差管理法讓績效管理出現了嶄新的考核方式，原本軟弱無力的平衡計分考核方式，有了重大的改進方法績效管理和考核的重要性，是每個呼叫中心主管絕對認同的。某大型金融業(yè)呼叫中心的主管有一次跟我講，他們現場管理一直沒有辦法發(fā)揮任何作用，他完全知道二郎原則里面講的關鍵少數理論，也高度認同呼叫中心要做的管理，是少數管理，而不是多數管理，也就是要管的是關鍵少數，現場班長最大的工作，就是避免人員同時變動過大，但他的呼叫中心始終無法避免人員出現群體行為的這個現象。我曾經開這主管的玩笑，我說他都是使用驚嚇法，因為他的現場管理不發(fā)揮作用，也就是中控臺沒有辦法發(fā)揮中央控制的效果，只有靠他每次看到現場服務水平下降的太厲害，他就從辦公室跑出來，聚在一起的座席員看到他跑出來，嚇一跳，就跟卡通片一樣，人員馬上消失不見，然后等他回到辦公室，人員又開始聚集在一起，一直到他再度使用驚嚇法，從辦公室跑出來，人員才會再度像是卡通片一樣，又馬上消失不見。我曾經問過他，為何不利用值班班長來做現場管理績效呢？為何要他自己來用驚嚇法做現場管理呢？他說現場中控臺的值班班長自己沒事都會亂跑，底下座席員自然都會跟著亂跑。我說，為何不做績效管理，把現場管理列為工資考核指標呢？他嘆了口氣說，這就是使用人員派遣公司的問題，他的人員都是人力派遣公司派來的，他對這些人員的工資，是沒有辦法影響的。也就是人員做的好，也是這么多錢，作不好，也是那么多錢。沒有了績效管理和考核的手段，呼叫中心的管理，自然就陷入了混亂的狀態(tài)。可是有了績效管理手段，呼叫中心的管理，就會上軌道了嗎？筆者有一次在一個很大型的速遞公司做培訓，這公司在全國各地都有呼叫中心，座席員2、3千人，遇到了這樣一個故事：一個在深圳區(qū)的座席員，是個很認真、主管都很喜歡的小姑娘，每個月績效都不錯，但今年4月份，有一個客戶拼命對她講臟話，死命問候她母親，她沒有當場跟客戶發(fā)作，等客戶電話斷了，她以為錄音也停止了，就說了兩個字：變態(tài)！按照呼叫中心有名的莫非定律，你越不想遇到的，偏偏越會遇到，這通講了變態(tài)兩個字的錄音檔，在4月份總部質檢時，偏偏就被抽到。抽檢率不到千分之5的概率，就偏偏抽到這一通。質檢最低分是80分，這小姑娘4月份被打成61分，把整個深圳區(qū)的分數都拉下來。這小姑娘尋死尋活的，說她對不起深圳區(qū)所有的同事，她的主管知道事情的來龍去脈，心理也很難過，當時她主管就跟我說，績效管理和考核的目地難道是懲罰這樣優(yōu)秀的員工嗎？同樣

戲劇化的情節(jié)，完全相反的內容，也是四月份發(fā)生在這呼叫中心，深圳區(qū)有一個座席員已經被她主管通知說，下個月可能要炒掉她了，因為她一直在犯致命性錯誤，會掛客戶線，結果總部四月份質檢，莫非定律再次發(fā)揮作用，總部質檢只抽一分鐘以上的電話，這個座席員就鉆了這漏洞，只要想要掛客戶線，就干脆客戶一講話，就說系統當機，或是現在沒有辦法回答問題，在一分鐘之內，就把客戶電話掛斷，但一分鐘以上的電話，她就會比較小心，總部四月份質檢，結果評這位座席員深圳第三名。這位座席員跑去跟她主管說，現在不是要炒她的問題，而是要加她多少工資的問題，因為她是深圳之光！現行的績效管理和考核，有多少呼叫中心有同樣的問題？想要提拔的優(yōu)秀員工，沒有被適當獎勵，應該要懲罰的員工，績效制度卻沒有真實的反應出來。

現行績效制度中最大的問題就是，鼓勵高度（甚至非人性化）的產量，然后藉由少量的統計抽樣來進行恐嚇式管理。高產量是被大力獎勵的，有的呼叫中心甚至是每通電話算錢的，如果每通電話算錢，座席員自然就會拼命接電話。為了防堵座席員拼量而犧牲質量，質檢就變成一個重要的手段。但質檢藉由少量的抽樣，是否可以真的看出事情的真相？真的測量出來一個座席員的服務質量好壞？其實質檢最大的問題，通常不是抽檢數目過少的問題，而是質檢人員校準的問題，也就是質檢人員沒有一個統一測量的尺。筆者在培訓時，不知道做過多少次的校準實驗，同樣的錄音檔，現場幾十個質檢人員，盡然會出來從50分到80分都有的分數。大家的評分標準不同，評分尺度不同，自然出來的分數，可以互相比較的比較性就很低了。如果質檢不能在績效管理和考核中發(fā)揮作用，整個績效管理就會陷入崩潰狀態(tài)，座席員對績效考核的信心就會嚴重喪失，逼迫座席員還是在產量指標上拼命，因為這是唯一她可以控制的。就算質檢人員的評分標準可以很精確的統一起來，藉由校準會議有了很一致的標準，但這仍舊忽視了呼叫中心的一個重大問題：下面這兩張圖，是筆者培訓時，經常會講的兩張圖。先看第一張圖：這是兩個呼叫中心從早上8點開始，一直到晚上6點，每隔半個小時的服務水平。可以很清楚的看到，藍色這條線，它服務水平在91到48這中間震蕩，平均服務水平是73左右，粉紅色這條線，雖然平均服務水平也是在73左右，但震蕩幅度卻小了很多，服務水平只在81到68這中間震蕩。

要請問的是，大家覺得哪一個呼叫中心的管理比較好？你會覺得這兩個呼叫中心的管理一樣好嗎？這是看服務水平，如果我們拿績效管理很重要的一個指標─通話利用率來看（就是座席員一天的通話時長除以該座席員一天的簽入時長），我們看看這張圖：

這是兩個座席員每天的通話利用率，橫軸是這個月從1號開始到14號，縱軸是通話利用率，藍色這位的平均通話利用率在70左右，粉紅色這位的平均通話利用率也是在70左右，但上下震蕩的很厲害，月初表現的很好，但從月中開始，通話利用率就一直明顯的下降。如果是從平均數來看，這兩個座席員的通話利用率平均都是70，都是一樣。但兩個人的表現真的是一樣嗎？呼叫中心過去主要的管理手段，我們稱為平均法，利用平均表現來進行考核。

例如某座席員這個月的通話利用率是否有達標，就是看這個月里面，每一天的通話時長進行加總，然后除以這個月這個座席員的簽入總時長。平均法的最大問題，就是只能看到平均，而看不到差異。上面這個圖是某個呼叫中心真實的故事，它的座席員每個月有固定的接聽總通數這個指標必須達成，在月初時，座席員就拼命接電話，到了月末，接聽通數的指標達成了，大家就開始拼命的小休，通話利用率就大幅的下降，造成通話利用率是月初高，月末低的情況。這是你要的績效管理效果嗎？如果你只看平均數，你可以看出這個問題嗎？
在看這張圖：

這是兩個班組的偏差圖，有些移動公司開始使用這樣的偏差圖來進行管理，這張圖把小組每個座席員的通話利用率都打了上去，做成一張頻次表，看的方法很容易，橫軸是通話利用率，縱軸是座席員數目。我們先看小組一，小組一的平均通話利用率是59，有20人達到了59這個通話利用率（請看縱軸的20人這刻度），剩下一半的人比59這平均數高，另外一半的人比59這平均數低。再看小組二，小組二的平均通話利用率是72，顯然高于小組一，所以績效看起來比小組一要好。從平均數管理上面來看，絕對是認為小組二表現遠遠優(yōu)于小組一。但故事到這里就結束了嗎？當然還沒有。我們再來看小組二有多少人的通話利用率剛好是72，從圖中輕易看出是10人，平均數的高峰人數低于小組一，這不是重要的信息，更重要的是小組二的座席員的表現差異很大，分布很廣，雖然平均數高于小組一，但有些組員的表現盡然比小組一表現最差的還要來的差。換最小方差管理法的指標來說，就是小組二的標準差要大于小組一的標準差，也就是小組二的表現差異要大于小組一。你覺得小組二的通話利用率表現，一定遠遠優(yōu)于小組一嗎？
我們再看看這張圖：

這是兩個班組的平均處理時長的頻次表，橫軸是平均處理時長的時間，縱軸是座席員數目，小組二的平均處理時長的平均數超過3分鐘，大約是3.1分鐘，有15人平均處理時長是在這個平均數，而小組一的平均處理時長的平均數是2.5分鐘，有30人平均處理時長是在這個平均數（請看縱軸）。小組一的平均處理時長顯然比小組二短了不少，這從效率的角度來看，是個好事，但作為主管的你，敢下結論說，我們應該要獎勵小組一嗎？在你還沒有算標準差之前，講這句話是很冒險的，有兩個原因：
1 小組一的平均通話時長的平均數短，但里面組員的差異卻可能很大，這個平均數會短，是因為少數幾個座席員特別短，把結果整個壓低下來。 2
更讓你作主管擔心的，是你害怕小組一處理時長短，是因為大家沒有做好服務，跟客戶沒有講幾句話，就把客戶打發(fā)走了。第二個原因是呼叫中心管理里面最困難的困境，也就是筆者常說的兩極論，有兩個因素都會讓平均處理時長降低，一個是你要的，一個卻是你不要的，你要的，是大家做好了標準流程，話術有了良好管理，這樣處理時長會降低，但另外一種因素是你不要的，就是隨便服務客戶，隨便打發(fā)客戶，服務質量很差，這種的處理時長也會降低。要怎么把這兩個完全矛盾的因素給分離開來？最小方差管理法提供了一個重要的線索，就是算兩個小組的標準差。這是標準差的公式：

算標準差最棒的地方，在于用Excel也能算，Excel函數叫做
STDEV。上面這張圖中，小組一的平均處理時長的標準差，顯然低于小組二，也就是小組一的座席員，大家處理時長差距都不大，都在2.5分鐘左右。當小組一的效率高于小組二，而標準差又比較小的時候，作為主管的你，就有很大的信心，會覺得小組一的表現真正是比小組二要好。要真正檢驗小組一的處理時長降低，是因為流程做好作標準了，還是服務的很隨便，這時只要利用少量的質檢，就很容易檢查出來事情的真相。因為質檢就是抽樣調查，而抽樣調查有一個重要的定律：小組內的差異比較小的時候，只需要少量的抽樣，就可以知道事情的真相。也就是說，最小方差管理法對于傳統上，讓主管很棘手的問題，提出了一個新的思路，任何的效率指標（平均處理時長、通話利用率等），要評斷這指標到底是好的因素在推動，還是壞的因素在推動，可以利用標準差來進行初步檢驗。上面這個例子，同時給了我們很重要的一個啟示，就是評斷班組績效的時候，不能只看平均數，必須同時看標準差。績效管理傳統定義上，都是利用平均數，或是總量，完全不顧慮標準差。最小方差管理法對這個定義，提出了強烈的挑戰(zhàn)，它認為好的班組，好的績效，不只是平均數而已，事實上，標準差對于績效管理的重要性，可能還高于平均數。最小方差管理法認為最好的呼叫中心，就是標準差最小的。要了解這理論背后的立論機場也不難，因為呼叫中心深深受到二郎原則的關鍵少數影響，很少數的人員變動，對呼叫中心現場就會有劇烈的影響（請見筆者前幾期的文章），追求一致性，追求穩(wěn)定度，變成呼叫中心最重要的任務。而最小方差管理法追求的，就是最高度的一致性和穩(wěn)定性。