許乃威：大家好的我是許乃威，我剛剛從飛機上下來，不好意思，我是跑過來的，我剛從新疆的烏魯木齊飛過來，在飛機上我們從一個八度的地方，然后飛機上說上海溫度33度我們飛機上的人都嘩然了。

很高興在CNCBA和51Callcenter主辦的年度最佳聯絡中心大獎高峰論壇來做分享，我們先講一下股市大跌和呼叫中心的關系。中國的股市大跌是來自于美國的股市大跌，因為去年突然出來一個雷曼兄弟，雷曼兄弟是誰，我在美國留學十年，它對我的意義很大，因為我有很多的學生在這里上班，他們是每年百萬的年薪。它是一個投資銀行，投資銀行是幫別人看未來的，他跟別人說明天請你這樣做，然后他沒有看到自己的未來，他看到所有人的未來沒有看到自己的未來。我在想為什么，到底為什么，我最近很多同學打電話給我，他們說最近失業了，在美國華爾街一直在找工作，美國五家券商倒了三家，我在想雷曼兄弟怎么會倒，我覺得可能是比較對象的轉變。什么叫比較對象的轉變。

我習慣走來走去，這個麥克風有沒有開。什么叫比較對象的轉變，臺灣在去年的時候經歷了一場從來沒有的風暴，臺灣的銀行一直做的非常好，臺灣從信用卡開始發卡以后，結果一家銀行叫萬泰銀行從日本引進了一個現金卡，這個現金卡突然之間從一個小銀行變成臺灣第三大銀行。什么叫現金卡，大家知道信用卡是什么，日本人發明了一個在信用卡后面的一張卡叫現金卡，這個是什么，就是給一般的這種比較沒有錢的老百姓你隨便去，一筆錢借給你，給你一個小卡片你隨時要隨時領就是現金卡，就是貸款。這家公司橫掃臺灣的銀行，所以所有的銀行都做現金卡。然后這家銀行成為臺灣的第三大銀行，這家銀行在去年初宣告倒閉，被外商新橋收購。為什么，臺灣剩下第二大銀行叫臺新金控（音），本來做的很好的，也跟進來做，結果今年重創，去年虧了100億人民幣。為什么，比較對象的轉變了，為什么？原來他們比較的是自己對于我發出這些貸款對象的信用度。后來他們比較對象轉變成什么，轉變成其他銀行的獲利情況，因為萬泰銀行做的太好了，結果把所有的銀行都卷進去了，雷曼兄弟本來是158年的老公司，這158年里面沒有犯任何的錯誤，但是美國的科技股的大漲。我當時在美國差不多是30歲左右，當時納斯達克跟我們的，當時道瓊斯，足足我看將近漲了十倍都有。可是因為他們整個房地產業跟我們國內一樣，是一個大幅增長，讓雷曼兄弟的比較對象轉變了，它本來是自己有一套標準，然后他跟他自己的標準在衡量。但是在過去這幾年其他投資銀行的大獲成功讓他們的比較對象轉變了。

我現在有一本書里面說我們所有個人的行為，組織的行為，所有你為什么會往前走，是因為一個反饋物造成的，它就是強化反饋再強化再反饋，當時舉個例子，我們倒一杯水，你說我要倒八分滿你會怎么倒，你先倒一點點，然后離八分還有一點距離然后你強化反饋再倒再測量，你跟目標一直在比對，最后完成了你的這個事情。你相不相信你的小孩到學校念書第一個月的成績決定了他18歲以后的成就，信不信？第一個月的成績決定了他在這個學校里面6年的時間。雷曼兄弟就說這個小孩在學校里面讀書成績不好，老師喜歡成績好的還是成績不好的，當然是成績好的。這個小孩因為老師的關心不夠就往后退，然后這個老師關心再低他的成績再往后，就形成了我們口中說的屢教不改。所有的東西都是跟一樣東西比來的。但是問題在這里，雷曼兄弟本來比的這個目標是他們對于用戶優良信用度的審核，后來他們比的目標是其他銀行的獲利率。各位，這個對呼叫中心有沒有什么啟事，你沒有足夠的人力你被客戶轟炸，所有的人員在一個付態的環境里面工作。

我們說一下其實這是一個非常巧妙的東西，人為什么會往前走，統統是比來的，你今天為什么坐在這里也是比來的。你看到很多人來你就跑來了，如果沒有人來你也不會來。這是我去深圳看到的這個標準的服裝，這個袋子請問多少錢？10塊錢5塊錢了不起了。如果放在LV的模特身上是多少錢，我們看一下，這是LV推出的中國系列的代表作這款包包你愿意花多少錢？當它出現LV模特身上的時候，各位，原來一個5元的東西你愿意花多少錢，你知道這個包包多少錢嗎？各位，LV有3000、4000塊的包包嗎？有一次我去LV店，我為什么去是被老婆押去的，然后我發現它的東西真的很貴。我發現LV的服務是最爛的。我說你這個包包多少錢，她眼睛對著天花板然后說先生我的包包的價錢在包包上面。我說老婆，這個服務怎么這么爛，我試圖引導她以后不要去了。她說：沒有搞明白，LV賣的是包包嗎？你們男人就不懂，LV賣的就是拽，所以服務人員一個比一個拽，他們走路完全是示范給消費者看。她們走路是這樣走的，原來為什么，他們告訴所有背LV的包的時候你一定這樣走才行，你不僅要給左邊的人看這個包是一萬多塊的包包，而且給右邊的人也要看到。你跟不同的人比較的時候它產生完全不同的結果。我很好奇，這個包包你覺得它比較耐用還是比LV的耐用？我看它這個耐用多了。

各位，人會往前走最大的因素是人的腦袋極度被容易迷惑。你在這個團隊里面一定是跟某一樣東西比才會往前走，這個比有多荒謬嗎？一個黃色的球在這里，紫色的球在這里，請問兩個球哪個大？

眾：一樣大。

許乃威：右邊這個大多了，但是我比給你看，他真的是一樣大。為什么？因為我們決定東西的大小怎么決定的？跟什么別？跟旁邊的東西比，旁邊的東西看起來越大，那個東西看起來越小，旁邊的東西看起來越小這個東西越大。各位男人，如果想讓自己帥的話你一定要帶這輩子你記得兩個人當中最可以看的出比較的。你有兩顆齙牙的沒有關系，你帶一個嘴巴里面都是齙牙的人去就沒有問題了。但是往往如果你比錯了我們就走到了一個雷曼兄弟的下場。雷曼兄弟就是比錯了對象，因為短期使他們變化了目標。各位，兩雙眼睛在這里，它基本上是一樣的，我打開給你看，兩雙眼睛下面是蒙娜麗莎在這里，左邊有誰覺得是她看著你的？如果他看著你的話你馬上去掛一個急診。這位呢她有沒有看著你？當我們打開以后你覺得天啊，怎么是這樣，這個好像是看一個虛無縹緲處，而這個是盯著你看。各位看一個東西不是瞳孔跟瞳孔對上而已，還有臉的方向。各位女人，你要勾引男人一定要記得一件事不要斜眼這樣看，男人只會覺得你眼長歪了。比是一個很奇妙的事情。這是一個雜志的廣告，大家知道經濟學，經濟周刊，經濟學雜志在網上登了一個廣告說網絡版59元，雜志版125元，雜志版加網絡版是125元。各位會選哪個？肯定是第三個。如果我們把第二個拿掉怎么樣，既然沒有人選應該不會影響決策，但是我拿掉之后你會選哪個？是選第一個。這是最近的最紅的決策學告訴我們，人們是比較而來的，但是人心容易被愚弄。《經濟學》雜志專門是這樣寫的，搞營銷的人知道怎么樣讓人們選最貴的東西。大家知道比是何其的困難。有一個話務員上個月質監79分，這個月是80分進步了嗎？

眾：不一定。

許乃威： 如果是85進步了嗎？有人說進步了，有人說不一定。你想讓我放到100分嗎，什么叫進步了我們都回答不出來，因為我是老師，所以一直在上課，話也改不過來了。我在中國大陸各地演講，我經常講這個理論，有一本書，忘了，是《轉危為安》他是一個被擠垮的國家，在十年后擠垮了中國，30年后擠垮了美國，那是誰？日本。豐田的社長在一段話里面說，日本欠帶明（音）太多了。我們大家都有子女，我寶寶如果犯錯的話我老婆馬上說，寶寶，把褲子脫下來然后打。我就覺得很心痛。我再比一個問題，一個話務員聯續五個月的之間分數是68、72、76、79、82，請問他進步了嗎？兩個點不能比，我們一個面的話至少是三個點以上。如果拿兩個點來比我問我們管質監的人說，一個質監平均分是79分，一個是72分，你優先輔導誰？我上課的時候人家統統說是72的因為他分數低的。各位，如果你回頭看看他是怎么走來的，請問A這位在這個月是79，B是72。A是95、96、94、95、99，B是70、7372、71、72。你會幫誰？幫了以后誰會謝謝你？肯定是A。他說謝謝你肯定有一定的道理。如果我們這位A的是80、81、78、80、79，B是70、73、72、71、72。

接下來我講講雷曼兄弟對公司的管理有很大的異議，所以我讓大家換一個角度來看事情。這個圖的話大家會看到什么？一個老鼠，一個老頭。這是一張非常有名的德國郵票，這是五十年前發明的，這個是少女的臉，一個是老太婆的臉，下面這張圖大家有沒有看到一只很大的鳥，有沒有？倒過來了，這只鳥的角是什么，樹，腿是船，這是我朋友給我的。問我有沒有鳥我說有的，這個上面不是有很多的鳥嗎，所以我們要換一個角度來看事情。

現在我做了一個事情就是事后檢查遠遠不如事前預防。雷曼兄弟犯的最大的錯誤就是雷曼兄弟沒有看到他自己的未來，沒有做好事前管理，事前管理學給我們講的是什么，事前管理學告訴我們是穩定的事物無預測，變動的事物需要馬上管理的，換句話說對我們管理來講如果今天你不想犯雷曼兄弟的錯，回頭你看看事前管理學的兩大原則告訴我們什么，這兩大原則告訴我們，第一個我們要建立正確的比較對象。為什么要這樣呢？因為我們希望產生有效的反饋機制，從而產生穩定可預測的未來。各位我們一定要建目標的，因為沒有目標人不能往前走的。但是我今天跟各位分享的是，目標的建立對呼叫中心來說是一門不要說不可能，但是至少值得你花一輩子想的事，比如說我們通話利用率目標是多少，我們服務水平除了公司最上面的老總壓下來的80以外我們還有沒有別的目標。如果你使用的是隨便做夢夢到的目標它的反饋是無效的，它的預測是沒有未來的。我們事前管理學建立目標的對象就是希望我們建立正確的目標。

我在美國念了四年的教育心理學。看到一個悲慘的案例，是醫療的，當時一個醫院有很多的老人住在這個醫院里面住在重癥病房里面這個老人馬上就死了。這個病房叫絕望病房。后來這個醫院搞裝修，所有的病人都移到了一般病房，這些病人都沒有死了。裝修結束了，他們把這群人移回了絕望病房，死了沒有，瞬間就死了。這個案例非常的有名，為什么？因為比較的結果。我在絕望病房里面看到的人都是馬上就死的人，然后我到了一般病房我看到的是跟生命在奮斗在掙扎的人。比較建立的目標是我們管理極度關鍵的要素。

我們要怎么建立目標？因為時間不太夠了，所以我就簡單講講什么叫建立目標。人有習慣和技能，你要管一群人其實他有一個素質模型，就是一個人的素質分這么幾項，一個叫技能，一個是心態，一個是習慣，一個是性格。你要給人一個目標，你要想想這個目標是不是按照四大模型來想，比如說習慣和差異不大的技能可以用優秀員工的標準來要求。比如你們今天有沒有考核有沒有遲到，遲到我們怎么考核，你就抓出優秀員工他們的標準來測量，測量完之后全公司實施。我們在技能里面通話利用率有沒有，就是講電話的時間我們除以在線時間。也就是他認為一個人講電話的時間占他一整天的時間超過69，我發現中國是74，這個人就要胡說八道了。一個人可以承受一直講的這個范圍。換句話說這是一個差異不大的內容，所以它變成一個普遍你拿優秀員工出來的一個標準。各位，尿尿的技能是差異不大還是差異非常大的技能？按照道理來說差異不大，因為每個人的處理時差是差不多的，你只要拿出優秀員工的尿尿比例就可以考核所有的其他人。可是問題來了，我們還有復雜的技能，我們復雜的技能你就必須要學學統計學，因為統計學使用代表性的樣本來告訴我們大家的平均通話時長是什么樣的，大家的話后整理是什么樣的，因為這是屬于復雜行技能。

老師最后最后的兩分鐘，一分鐘吧來總結一下第二項。第一個就是建立正確的目標，比一定要比，但是你一定要比對人。第二個不能只看單一世界和單一點的數據來進行比較。但是你在1950年改變日本人重要的一段話在這里，他跟日本人說，請你看連續性行為，兩個點成不了一個面，你如果不是看連續性行為根本幫不了一個人，這個叫第二形態的救火行為。當時做了一個實驗，這的實驗非常的有名，拿一個漏斗，上面放綠豆，去打下面的這個十字，打下去如果有偏差就調漏斗一分鐘最后出來一個圖形是一個很漂亮的一個8，像蝴蝶一樣，離真相越來越遠。這就是老師半個小時時間到了，我有一個貝殼，希望大家到我的博客看一下，很高興跟大家分享了30分鐘，謝謝。