目前，很多企業還不知道服務利潤鏈為何物，也就自然談不上如何進行管理。有些企業雖然在呼喊打造服務利潤鏈，但對于服務利潤鏈管理的理解還過于表面而簡單，甚至存在極大的偏差，諸如服務利潤鏈就是如何降低服務企業采購、運營及銷售成本，這就導致企業無法真正走到服務利潤鏈管理的軌道上來。

其實，打造服務利潤鏈不是服務企業的專利，制造企業也擁有同樣的“權利”。目前，我們也看到了一些好的勢頭，那就是制造企業與服務企業聯手推進服務利潤鏈構筑，共同提升最終用戶（或消費者）的滿意度。2004年2月14日，國美電器啟動“彩虹服務”工程。在啟動儀式上，國美電器分別與海爾、海信、科龍、奧克斯等知名家電企業簽訂了《服務聯盟合作意向書》。按合同約定，這些企業將把在國美門店售出的商品服務全權委托給國美（保修期內），并保證維修配件的供應，以及提供必要的技術支持。國美這樣做的目的就是把服務進一步做到位，與家電企業建立全面戰略伙伴關系，共同追求客戶完全滿意。

服務利潤鏈管理已經成為當前企業從客戶角度重新審視長期獲利能力，并進行內部組織、流程和客戶服務體系再造的一個重要視角和出發點。同時，服務利潤鏈也為企業渠道轉型與再造提供了從理論到實踐的支持，這在渠道（包括產品渠道、服務渠道）變革時代具有重要意義，企業對此要有足夠的認識。

企業進行服務利潤鏈管理，必須高度關注一個等式：客戶價值等式，即客戶價值=（為客戶創造的服務效用+服務過程質量）/（服務價格+服務成本），這個等式提醒我們分子、分母上的四個要素，這是服務利潤鏈的中心。同時，企業必須堅持以下六個基本原則，同時這也是“行動綱領”：第一個原則是戰略原則，企業還要為之付出長久的堅持，即建立服務戰略愿景，否則過去為之所做的一切努力都將“付之一炬”；第二個原則就是全程管理，從企業內部管理到外部管理，注重服務利潤鏈上的每一個環節；第三個原則是目標管理，以客戶為中心建立服務目標，因為客戶更關注結果；第四個原則是柔性管理的原則，注重企業文化力在組織內部與外部的影響與發揮，因為專家研究發現企業利潤與企業文化密切相關；第五個原則是績效導向，通過追求員工績效、客戶績效來謀求企業績效，如果服務利潤鏈管理脫離這個原則，那么與初衷將是背道而馳的；第六個原則是價值管理，以詹姆斯·赫斯克特為首的服務利潤鏈管理專家曾經提出過這樣一個等式：服務利潤鏈=價值、滿意度和忠誠度。這個等式告訴我們，服務提供者要想收獲利潤那就要為客戶創造價值等等。

總體來看，服務利潤鏈管理主要有以下十大關鍵詞，這些關鍵詞也可以理解為服務利潤鏈管理的十大動作。

關鍵詞一：設計

企業為確保服務利潤鏈的利潤“生產”能力，必須做好四項設計工作：服務戰略設計、利潤模型設計、服務組織設計、價值服務流程設計。對于服務戰略設計，要立足于企業、員工及服務合作伙伴共同的戰略愿景的基礎之上，通過戰略設計使企業明確服務定位、業務領域、目標市場、戰略方針等內容，可以說通過服務戰略設計為企業定下“風向標”；通過利潤模型設計使企業明確通過什么方式為企業創造利潤，并使這種“能量”源源不斷地輸出，支撐企業生存與發展；服務組織設計主要是成立一個最為恰當的服務組織體系，確保服務職能的實現；價值服務流程設計不但要考慮客戶價值，還要考慮企業價值，即通過為客戶創造價值，也要得到相應的價值回報。其實，為了面對全新的市場競爭形勢，企業都要學會進行企業設計，建立自己的利潤模型與利潤保障體系，可參考以下幾個步驟：一是客戶選擇與價值設計；二是確定服務業務范疇；三是價值獲取和贏利模型；四是明確戰略控制措施；五是建立組織保障。

關鍵詞二：計劃

這里的計劃應包括員工職業發展計劃與客戶忠誠計劃，企業發展也要讓員工得到發展，要對員工在企業內部的發展做出詳細的發展規劃，以及對員工進行幫助推出員工幫助計劃（EAP）。不但要解決員工的困難，還要讓員工看得到前景，這是員工安心在企業發展的基礎。同時，企業也要讓客戶也得到激勵與分享更多服務價值，推出客戶忠誠計劃，不同企業推出了不同的客戶激勵計劃、常客計劃，諸如中國移動推出了客戶積分獎勵計劃，中國聯通則推出了客戶挽留計劃。需要說明一點，這里的客戶應包括兩層涵義：一是企業授權的外部服務提供商；二是最終用戶或消費者。因此，客戶忠誠計劃也要針對這兩個層面進行。希捷科技公司為表彰并激勵經銷商，推出“優秀客戶服務卓越獎”，其經銷商雷射電腦有限公司以其優秀的市場拓展 、銷售表現 、以及客戶服務水平獲得殊榮。

關鍵詞三：組織

組織包括內部服務組織與外部服務組織，這里有一個組織邊界問題。對于企業而言，服務是一個大系統，而且應該是一個良性的生態系統，在這個系統中有企業內部服務組織與外部服務組織。我們知道，很多企業無力完全自建服務體系，還必須依靠“外援”，即經銷商或專業服務商，這屬于外部組織。諸如手機行業，作為產業細分的表現和服務創新的手段，二、三線手機品牌的售后維修服務往往由第三方公司來承擔。目前這種服務形式已經在我國廣東地區出現，而且在計算機行業中也不乏此類成功的例子。這就如一支軍隊，不但要有“正規軍”，還要有“民兵”，并且有“兵”“民”結合才能打贏戰爭。內部組織必須取得外部組織的滿意，外部組織才能更好服務于客戶。在這種情況下，企業內部服務組織必須取得外部服務組織與最終用戶（或消費者）的雙重滿意，否則“客戶滿意”是沒有實際意義的。因此，企業必須認真審視“客戶”的范疇。

關鍵詞四：傳播

服務傳播包括內部傳播與外部傳播，內部傳播主要是企業文化、服務戰略、服務理念等內容，通過這些內容的傳播，讓企業員工在了解企業服務戰略、服務理念等內容的情況下擰成一股繩，權利做好服務工作。目前，很多企業采取辦內部報刊、搞活動（如服務“練兵”、服務“比武”、服務競賽等）、開會議（如服務工作會議、服務團隊及個人表彰會議）等形式進行內部傳播，甚至還涌現出了一些新的做法，如企業老板采取親自給員工寫信、企業老板給員工發郵件等方式進行內部溝通與傳播。而對于外部傳播，主要目的是讓客戶了解企業的服務戰略、服務理念、服務品牌、服務保證（即服務承諾）、服務（優惠）措施等諸多方面。當然，這種外部傳播主要依賴于媒體傳播，以及人際傳播，如通過服務人員與客戶進行面對面地傳播，再有就是客戶之間的口碑傳播，這些都是企業外部傳播的工具。

關鍵詞五：投資

企業投資包括內部投資與外部投資，內部投資是指為提升員工滿意度及忠誠度而做出的投資，包括員工教育培訓經費、改善員工工作環境與工作條件等方面投入。而外部投資則主要是為提升客戶滿意度及忠誠度而做出的服務網絡、服務項目、服務工具、服務場所、服務環境、服務設備設施等方面所做的投入，通過投資為客戶創造更大的服務價值，如低成本、便利、安全等等。服務投資其實并不是一個小數目，諸如索尼公司，在2003年時，就聲稱在中國售后服務市場投資已經達600萬美元，從2003年開始每年還將投入600萬美元打造服務網絡。這還不包括針對具體客戶所做的服務投資，以及為推廣服務所做的資金投入。這就說明，服務投資是一種持續投資行為，不但要有基礎投資，還要有以擴張、改進、創新為目的后續投資，因為市場在變，客戶在變，不去主動適應或主動引導，必然會被客戶所拋棄。

關鍵詞六：控制

控制是服務利潤鏈管理的一項基本職能，包括企業內部控制與企業外部控制。對于內部控制，主要是控制企業員工的服務行為（包括服務執行與服務傳播）按照服務標準、服務流程、服務制度來執行，通過控制來保證服務效用與服務質量，以獲得客戶的滿意。“不依規矩，難成方圓”，企業必須建立健全的服務保障體系，這是進行內部控制的基礎。而外部控制則主要是控制服務渠道商的服務行為，以及控制因服務引發的客戶投訴、負面新聞、危機事件，防止事件的進一步蔓延與事態的擴大化，否則將引發客戶信任危機，使企業遭受巨大損失甚至走向衰敗。因此，企業必須成立專門機構，并建立危機防御及應對體系，出現問題時做到快速反應、快速解決。要知道危機來臨后的每一刻，企業都在“滴血”，“血”流盡了，企業也就“死亡”了。

關鍵詞七：調查

這里的調查包括員工滿意度調查與客戶滿意度調查，這是企業進行決策并對員工、客戶進行管理的重要依據。因此，進行滿意度調查不是看看結果或數據就大事完畢了，更重要的是要用于改善服務工作。當然，這種滿意度調查可以由企業自己來執行，也可以委托專業公司來實施。不過為保證調查的科學性及客觀性，越來越多的企業把員工及客戶滿意度調查交給專業公司來做。做服務利潤鏈的領導管理者，要意識到維系和提高員工滿意度決不是從自己的主觀揣測出發，而是要把員工看成同外部客戶一樣的內部顧客，要用員工滿意度調查來準確了解員工的需要，才談得上客觀的有的放矢的員工激勵。其次，提高員工滿意度是一項系統工程，講究環環相扣。每一輪PDACR循環以制訂調查計劃（P）為起點，經過實施調查方案（D）、分析調查結果（A）、實施改進措施（C），止于跟蹤反饋效果（R）。在一輪循環結束后，員工的需求得到有效的滿足，員工滿意度得到一個層次的提升。而客戶滿意度調查，則始于20世紀80年代初，并且被跨國企業延續至今。在80年代，美國市場競爭環境日趨惡劣，美國電報公司為了使自己處于有利的競爭優勢，開始嘗試性地了解顧客對目前企業所提供服務的滿意情況，并以此作為服務質量改進的依據，取得了一定的效果。無獨有偶，日本本田汽車公司也開始應用顧客滿意作為自己了解情況的一種手段，并且更加完善了這種經營戰略。最后要強調一點，無論是員工滿意度調查還是客戶滿意度調查，都應是一種日常性工作，而不是企業遭遇“人事危機”或“客戶流失”時才想起做的事情。

關鍵詞八：考核

考核包括員工考核與客戶考核，其中對員工考核時要充分獲得客戶的支持與反饋，并把客戶的反饋作為重要依據，結合其他指標對員工做出一個最終評價。未來的服務趨勢告訴我們，企業只服務于對企業有價值的客戶，這就需要企業對客戶進行甄別、評估、篩選，對客戶進行優勝劣汰。不對客戶考核是極其危險的，你看：對瑞典的電器設備公司坎西爾來說，150％的公司利潤由40％的客戶群創造，另外20％持平，最后的40％造成相當于公司盈利50％的損失。在銀行業，這一數字尤其驚人，在有些銀行，30％的客戶群創造130％的利潤，另外30％持平，而最后40％造成相當于銀行運營利潤30％的損失。只有企業發現自己真正的客戶，并在剔除那些“假客戶”的情況，才能集中更多的資源、精力服務于客戶，并收獲他們的最大支持、滿意度和忠誠度。

關鍵詞九：獎懲

根據考核的結果，企業要對員工和客戶做出獎懲。其實，對員工的獎懲與對客戶的獎懲是相通的，都包括物質層面（如贈品、獎品）與精神層面（如最佳客戶、榮譽客戶稱號）。對于員工的獎懲很好理解，因為員工作為企業的內部成員，企業有權利根據考核結果并參照相關獎懲標準對員工進行處理。而客戶則不然，客戶是外部資源，并且客戶是不能“得罪”的，“獎”還可以，怎么“罰”？那樣不把客戶都“罰”到競爭對手那里去了嗎？很多商業企業都實行會員制，往往是客戶消費累積到一定額度或直接繳納一定數量的會費就可以獲得會員卡，客戶憑借會員卡就可獲得優惠及增值服務。有些企業的會員卡就是一個級別，持卡客戶享受完全相同的待遇，有些企業則把會員卡分為幾個級別，諸如白金開、金卡、銀卡，不同級別的持卡會員享受不同的待遇，并且客戶可以根據其消費情況進行升級，這就是一種獎勵。不過，大多數企業由于管理及技術層面原因，沒有根據消費記錄對會員降級的管理措施，其實降級就是一種“懲罰”。科學的客戶管理就應該有獎有罰！

關鍵詞十：循環

循環包括工作循環與購買（或消費）循環，工作循環由員工及合作服務商來完成，購買（或消費）循環則由客戶來完成，工作循環是購買（或消費）循環的基礎與前提。如果離開“循環”這個關鍵詞，也就談不上員工滿意、忠誠或客戶滿意、忠誠了。我們知道，只有企業能夠保證員工及服務合作伙伴滿意的情況下，工作循環才能良性地運轉下去。我們曾經研究過服務的基本特性，其中有一點就是服務的差異性，即服務因人、因時、因地、因環境而不同，并且不存在兩次完全相同的服務。因此，只有良性的工作循環，才能保證服務質量的相對穩定性，這是獲得客戶滿意的基礎。而對于購買（或消費）循環，只有客戶滿意及忠誠的情況下才能發生。如果這項循環停止了，也就意味著客戶與企業說“再見”了。總之，工作循環與購買（或消費）循環是驅動企業利潤的兩個“車輪”，缺少哪一個利潤都將無以為繼，企業也將無法前行。為此，企業還必須保證自身具有“修復”能力，因為難免出現循環“中斷”，要通過“修復”使其盡快恢復運轉。