基本情況

廣州誠伯信息有限公司（誠伯公司）成立于1997年，是國內最早提供專業外包式呼叫中心服務（客戶服務中心）的企業。

誠伯公司一直本著“顧客至上、品質領先、真誠服務、不斷進步”的經營宗旨，秉承一貫符合國際標準的專業服務，以及長期積累的技術優勢，為客戶量身定制客戶關系管理解決方案，并為客戶創造更多戰略附加值。

我們的解決方案包括從微量到海量的呼入/呼出電話處理（熱線咨詢、交易定單、電話營銷、市場調查等）；從微量到海量的數據處理（資料錄入、數據篩選等）；客戶服務各領域的專業培訓課程；呼叫中心（客戶服務中心）運營診斷和顧問咨詢；呼叫中心技術支持和系統集成等。業務范圍遍及海內外，已經持續不斷地為通訊、汽車、金融、保險、飲食、傳媒、消費品等行業的跨國公司及國內大型企業提供從培訓與顧問服務到實地解決方案以及完全外包的各種層次的客戶呼叫中心優質服務。

特色與價值

1、更專業的外包呼叫中心

誠伯公司最大的特色是提供純外包服務，令我們更加專注客戶業務的成長。這是由以下兩個因素決定的：首先，在日趨激烈的市場環境下，作為做純外包業務的企業，我們不可能依賴自有的經營項目生存，只有為客戶提供更優質的服務，才能爭取更大的市場；其次，作為呼叫中心運營商，我們必須用全部精力圍繞呼叫中心的業務進行拓展，這使得我們在呼叫中心運營、管理等方面表現得更為專業，從而為客戶提供專業的服務。

2、培養“融合文化”

誠伯公司在注重提升管理水平的同時，也十分關注與客戶的融合性。誠伯公司作為一家專業的呼叫中心，不僅將自身運營水平放在重要的認識上，同樣將與客戶方的意識形態的統一放在重要的位置上，我們一直都認為雙方的合作是基于同樣的目標，雙方彼此的認可與體諒的基礎上的，沒有這個作為內在的支撐，要想做好呼叫中心，要想為顧客提供良好的服務都是空談。

在這一方面，我們逐漸了形成了一種具誠伯特色的“融合文化”。這種“融合文化”使得誠伯公司能夠在與眾多的客戶合作過程中，具備更強的可塑性。使得雙方的觀念一致而不是沖突，相向而不是相對，這種價值的體現就像是一只無形的手，雖然看不見，但產生的影響卻相當深遠。

3、以客帶主

誠伯呼叫中心的另一個特色就是“以客帶主”。

在誠伯公司，有這么一句口號——“我們要成為客戶的一部分”。意思是說在某種程度上我們和客戶是一體的，是共進共退，共興共榮的，因此我們就不能只站在自己的角度去看問題，而是更多的在站客戶的角度，積極地為客戶想問題，積極地為客戶提升品質，客戶的進步就是雙方的進步，自然也就是誠伯公司的進步。在與客戶的合作過程中，我們除了定期提交月度總結外，還會根據實際情況為客戶提出專業的建議，這便極大提升了客戶的服務品質。因此誠伯公司在與客戶的合作中不是“你與我”的關系，而是共同向前、共同邁進的更高形式。

運營體制及人員管理

誠伯呼叫中心的一些顯著特點是人員多、業務種類多、業務操作復雜、業務操作要求高，為了達到各地移動公司（客戶）對我們的要求，我們在以往工作經驗的基礎上不斷探索，形成了一套有著自己特色的管理方式，為達到客戶的要求，為更好的為用戶提供優質的服務提供了可能。

在管理上我們覺得做的比較突出的地方在于：

一、現場運營管理

1、明確現場管理人員的工作職責

根據以往的經驗，大多數呼叫中心的現場管理人員的崗位設置往往流于形式或沒有發揮出相應的價值。那么如何實現其現場管理人員的價值呢？那就是在現場管理中明確管理人員的職責，內容的重點是放在“督導”上。“督”代表的是對座席人員起到監督控制的作用。如果依靠一個人自覺的將工作做好，100個人里也很難有一個，這就好像去樹林里找一根樹枝做箭一樣是很難找到天然那么直的，一定要經過修琢。那么現場管理人員的作用之一也就在這里，對座席人員進行必要的監督控制，隨時觀察座席人員的工作表現，讓其在一定的監督下能夠確實的保證對顧客的服務質量。

現場管理人員的第二個價值所在就是“督導”的“導”上。這就不僅要求管理人員對座席人員進行必要的監督控制，而且還能在必要的時候給予座席人員指導、教育、幫助、支持。

2、確保現場管理人員的工作能力

作為一名優秀的現場管理人員其自身的能力自然是要比普通的座席人員更高一籌。自己不僅在業務能力上要成為最出色的，這樣能夠幫助員工解答顧客提出的一些疑難問題。同時自己也要對系統的操作方式非常熟悉，甚至要會幫助座席人員排除一些基本的故障。

現場管理人員的能力保障，我們的做法是盡可能從自身的呼叫中心座席人員提拔上來，這樣做的話首先是能夠使其對環境對業務有充分的了解，同時對呼叫中心的文化也不需要額外融合。對于資深座席人員進行必要的關注和培養，搭建這樣一支管理梯隊。

二、質量監督

1、質檢標準化

盡量不用好、很好、不錯、很差等帶有主觀判斷性的標準來衡量座席人員的服務質量，這樣只能引起不必要的爭執。因此確定一個能用數字化的確實能考量的指標作為座席人員的考核標準才是正確的。這就要求管理人員建立一套完整的，可考量的考核標準，將座席人員需要完成的行為帶入到考核標準當中去，考核時以這考核這種行為是否存在和到位為標準。比如說評價服務人員的工作水平是否出色可以考量他在工作中是否向顧客正確的報首語，是否稱呼了顧客的姓氏，在顧客提出的要求無法滿足時是否說了對不起。這些行為都是可以確實考量來評價的。

2、 質培”結合

質檢的目的不是扣罰員工，而是提升服務水平，激勵員工工作積極性的一種手段。

在呼叫中心質檢工作上，我們的做法是讓質檢工作充分的與培訓工作結合起來。通過對質檢結果的分析，找到問題的所在，并與培訓人員共同探討，分析出現的情況只是個別現象還是整體現象，如果是整體現象則又要更進一步的查找問題的根源，采取措施，進行培訓。如果只是座席人員存在的個別現象那么將其反映到班長處，由班長進行一定的輔導，進行一對一的面談等多種手段杜絕此類現象今后的發生。

三、雙向考核管理方式

在管理考核中，我們不僅僅是對座席人員進行考核，同時也對管理人員進行考核。管理人員的價值是依靠被管理人員產生的，管理人員工作就是讓被管理人員更好的工作。因此座席人員的工作質量如何也就代表了管理人員的工作質量如何。因此我們采取雙向互動的管理模式，現場管理人員對話務員進行管理，話務員的各項考核硬指標的成績也作為現場管理人員重要考核組成部分。

采取任期制，現場管理人員任期為一年，話務員每月/每季度對現場管理人員的工作進行綜合評分，此項分值將作為現場管理人員連任的重要依據。同時，開展現場管理人員職位的競聘活動，鼓勵在職員工積極參與，并將年度表現突出、業務優秀的星級話務員列為后選人，增強項目組內部的競爭機制。通過這樣的一些方法和形式，使管理人員的工作真正的能夠落了實處，與座席人員的工作能真正的聯系起來。

CCMW