銀行業(yè)競爭加劇，產品同質化明顯，爭奪客戶趨于白熱化。美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院市場營銷系主任魯斯·波頓教授日前在滬支招，建議中國銀行業(yè)學習國外同行的先進經驗，引入客戶關系管理（CRM），以服務制勝。據他介紹，加拿大皇家銀行金融集團（RBC）也曾經面臨相同的困惑，借助CRM提高競爭力后，投入產出比達到1∶2.2。

　　波頓教授在上海國家會計學院EMBA項目上講授《服務制勝》課程時，專門介紹了RBC的客戶關系管理這一案例。他指出，所有的行業(yè)其實都是服務業(yè)，銀行更屬于金融服務業(yè)的范疇，必然要從產品競爭轉向服務競爭，從以產品為中心轉型為以客戶為中心，在服務上增加投入。上世紀90年代末，網絡銀行的出現，以及政府對國內銀行保護的減少，使得加拿大銀行業(yè)競爭異常激烈。RBC就此采取一項重要舉措，全面引入客戶關系管理。在RBC內部，客戶關系管理得到了從上到下的重視，還針對2000多位客戶展開詳盡的調查，了解客戶對銀行服務的需求，尋求如何使服務更加貼近客戶和滿足客戶。根據這一調查，RBC改善了呼叫中心、營業(yè)網點和直郵等與客戶密切接觸的服務環(huán)節(jié)。

　　借助客戶關系管理，RBC對客戶進行了細分，分為關鍵客戶、成長客戶和基本客戶等幾類，每類又進行再細分，例如，關鍵客戶包括少年、起步者，小企業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)及非主要收入來源農業(yè)。在他們看來，許多客戶現在的地位微不足道，但未來有可能為銀行帶來較高利潤。成長類客戶，則代表了中年的客戶，其資產增長，信用度高，對理財顧問服務有較高的需求。RBC就是留住、發(fā)展和鞏固客戶，使其與銀行的關系進一步增強。

　　RBC還在營銷團隊內部增設了一個高級職位，專門負責客戶關系營銷和信息管理，直接向負責營銷的高級副總裁報告。同時，壯大了實施客戶關系管理的戰(zhàn)略營銷研究和分析團隊，負責客戶利潤衡量；客戶CRM戰(zhàn)略制定、決策和報告；市場細分和制作預測模型；基本的營銷研究。

　　波頓教授還介紹，RBC圍繞客戶關系管理進行了組織重構。新的組織結構對以產品為中心的舊體系進行分層，形成一個由產品經理和市場細分經理共同對盈虧負責的矩陣。例如，一個將新產品推向基本客戶細分組的營銷項目，需要由市場營銷人員、產品開發(fā)人員和某個市場細分經理共同監(jiān)控和參與。

　　據了解，RBC引入客戶關系管理，還致力于業(yè)務運作更加高效，以及降低運營成本。該集團將多項后端業(yè)務的處理，集中到多倫多總部；五個區(qū)域的銷售和營銷團隊進行合并，并集中到多倫多，網點不再需要通過電話索要客戶信息。此外，設立了一個專業(yè)團隊，為營業(yè)網點提供所需要的特殊信息和深加工的信息。波頓教授稱，這樣做是將集中的標準銷售信息，替代原來雜亂無序的地區(qū)層面的銷售信息處理流程。客戶經理協(xié)調客戶與銀行的業(yè)務，從抵押貸款到貸款額，再到投資賬戶，CRM系統(tǒng)則支持他的高效工作。

　　據悉，RBC營銷部門開發(fā)出客戶利潤評價模型，快速計算客戶所能帶來的利潤。與此同時，對客戶風險進行評估，幫助確定客戶的貸款價格。一旦同意放貸，銀行根據該客戶賬戶的性質和交易頻率確定一個風險值，并每個月調整一次。

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