在有些一流的呼叫中心，座席代表不僅積極參與呼叫中心管理的很多方面，有些事項甚至完全由座席代表通過各種“委員會”或者“民主”程序來決定。

在位于紐約Woodbury的Cablevision公司的技術支持中心，激勵、質量監控和中心范圍的溝通等關鍵方面的改進，都授權給由座席代表組成的各種委員會來進行。“座席代表積極地參與中心管理的很多方面，”這個中心的執行總監Peter Hall說，“包括呼叫中心的環境設計、表彰和激勵方案、慶祝活動、以及每周例行培訓的開發和講授。”此外，在一項新產品或服務推出之前，該公司的產品開發部門都要向技術支持中心的座席代表征求意見，因為他們相信，有關客戶的預期和想法，座席代表能夠給他們提供真知灼見。

加拿大的一家金融服務機構Tire Financial Services位于安大略省Welland的客戶接觸中心在進行關鍵決策時，不僅僅是考慮員工的意見，而是依賴員工。在每個月的員工例會上，座席代表被請求就客戶體驗、技術應用、座席代表的工作本身以及公司整體業務提出他們的想法。

這樣的管理實踐超越了故作姿態式的“參與式管理”，可以稱為“工作場所民主（Workplace democracy）”。

倫敦商學院院長Nigel Nicholson在他1998年發表在《哈佛商業評論》上的文章“How Hardwired is Human Behavior”中指出，人性在工作場所，如同在更大一些的社會或政治場景下一樣，會產生各種各樣的問題，因而也要求用類似的方法來處理一些造成緊張的局面或棘手的問題。他是Ricardo Semler首倡的“工作場所民主”模式的忠實擁躉，認為這是真正關照了人類弱點的“唯一的”方式。

Semler其人與“工作場所民主”

1959在圣保羅出生的Recardo Semler在他21歲時接替父親，成為只有90名員工的家族企業SEMCO公司的CEO和多數股東。他與信奉傳統的專制管理風格的父親截然不同，認為分權和參與式的管理更為有效。

1990年代巴西經歷了嚴重的通貨膨脹，當時的寇勒總統采取嚴厲的流動性緊縮政策，導致很多公司紛紛破產。SEMCO的工人同意減薪，條件是他們對公司利潤的分成比例提高到39％，管理人員也一律減薪40％，同時公司的每一項開支都需要員工的批準。

危機期間工人們擔任的多樣角色，使得他們獲得了更多關于運營的知識，提出了更多關于怎樣改進企業的建議。那段時間實施的改革措施使得庫存減低了65％，產品配送時間大幅縮短，次品率降到1％以下。隨著商業氣候的好轉，SEMCO的營業額和利潤急速上升。

到了2003年，SEMCO的營業額達到2.12億美元（1982年和1994年分別只有400萬美元和3,500萬美元），年增長率達到40％。員工人數達到3,000人。

Semler在他1993年成為全球暢銷書的著作《寂寞高手》（Maverick）中，講述了他是怎樣把一家小型的家族制造企業改造為一個名副其實的民主型企業：經理要通過答辯，然后由工人選舉；所有的決策都要經過民主評議、辯論和表決；每個人都有義務向同伴申述自己的行事理由。Semler認為，只有把公司交托給工人們，才能使得他自己有時間與客戶、政府以及其他方面建立起對公司的發展至關重要的關系。通過干脆放棄旨在加強內部控制的各種爭斗，Semler能夠聚焦于營銷、市場定位，并提出建議，就像自己是一個外部的管理顧問一樣。他說這種管理職能的分散化，使得他既具有作為一個內部人員所能把握的信息，又具有一般來說一個外部人員才可能有的可信度，同時他還可以像一個競選上臺的政治領導人一樣真正為工人說話。

“工作場所民主”在呼叫中心

以很多人集中在一起工作為特征的呼叫中心，如果采用一些工作場所民主的思路和方法，可以更好地解決呼叫中心管理中的一些問題。

比如在質量管理中，很容易陷入的一種不良局面是質檢員成為打分的機器而缺失了為座席代表提供有價值的反饋這更加重要的環節；座席代表把質量分值當成運氣的結果，而不是自我改進的依據。質檢員與座席代表之間這個本應是牢固而有益的雙向互動環節，經常處于斷裂的狀態，以致冷漠和敵對反而成了常態。而旨在解決這個問題的很多辦法，如穿上6西格瑪的“緊身衣”，日益龐大而細致的評分體系，需要一個數學家才能弄明白的計算公式，似乎只使得狀況更加惡化。誰知答案可能就在“工作場所民主”的思路之中：座席代表比經理更加知道質量構成的要素；質檢員之間標準的統一（即THEM2方法中的“定標”）是一個“民主”的過程；而質檢員的選拔如果添加一些“民主”的因素，則成為質檢員受到尊敬的基礎。有些一流呼叫中心的持續質量改進方案（SIP）就是完全由座席代表組成的“委員會”提出并實施的。

有一些惡劣的KPI（稱其為“惡劣”，是因為既招員工憎惡、又對公司有害），在“工作場所民主”的空氣下，是既不易產生、更不可能長久存活的，首當其沖的例子是“每小時接線量”。在一次呼叫中心內部講座中，我們解說“每小時接線量”的謬誤時，明顯地看到兩種截然不同的表情：來自座席代表的會心的微笑和來自管理者的迷茫的眼神。前者似乎在說：“這我們早就知道！”

當然，我這里不試圖把“工作場所民主”當作可以替代其他管理方式的一種成熟方法論來販賣，指出它可以是我們面對呼叫中心一些久治不愈的頑癥的一種別開生面的思考方式，也有助于我們理解當前一些一流呼叫中心的做法足矣！

對于呼叫中心的工作，座席代表比上司的知識要豐富得多，卻只擁有極少，或根本沒有控制權。如果政治民主允許一個對政治一無所知的人擁有平等的一票對社會是有益的，我們就有理由設想，一個呼叫中心允許座席代表對他的工作擁有一些控制對企業是有益的。發達市場一流呼叫中心的最佳實踐表明這種設想不無道理。

作者為客戶互動咨詢機構SAGATORI中國區咨詢合伙人。

客戶世界