企業的戰略描述它想如何為股東、客戶和社會創造價值。然而，關于戰略的描述方式卻五花八門，沒有兩家企業用相同的方式思考他們的戰略。有的企業從財務角度出發，通過收入和利潤增長來描述戰略，還有的企業用產品或服務，另一些企業則用目標客戶，也有企業用質量和流程導向，還有企業從人力資源或學習角度來描述戰略。雖然他們的角度各不相同，但是，卻都有一維視角的共性，這種狹隘性又進一步被每位管理者的個人背景所放大。比如，首席財務官(CFO)從財務角度看戰略；銷售和營銷經理持客戶觀點；營運人員只看質量、周轉期和其他生產流程；人力資源專家強調人力資源投資；首席信息官(CIO)關注信息技術?？傊?，幾乎很少有人立足全局來考慮企業的戰略。

　　從盛行的管理思想大師們的智慧中.我們很難尋找到有關全局框架的建議。企業戰略思想存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習。盡管上述每個領域都有屬于自己的深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成的觀點來描述戰略。即便是邁克爾·波特的競爭優勢定位方法也不能提供一個通用的戰略表示方法。戰略規劃及執行的成功者——IBM的郭士納、GE的杰克·韋爾奇等等對于戰略都有各自獨到的經驗和見解，但他們表示戰略的方法并不一致。由此可見，通用的描述戰略的公認方法還不存在。

　　毫無疑問，這種狀況令人堪憂。由于無法全面地描述戰略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰略無法達成共識，管理者就無法使戰略與執行協調一致。因為戰略與執行無法協調一致，管理者就難以落實環境改變后的新戰略。影響環境變化的因素有全球化競爭、解除管制、消費者主權、先進技術，以及源自無形資產——主要是人力和信息資本的競爭優勢。

　　在《戰略中心型組織》一書中，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓曾對失敗的戰略進行了研究。得出的結論是，“在絕大多數案例中，估計為70%，真正的問題不是笨拙的戰略，而是笨拙的執行?！?

　　貝恩公司(Bain＆company)曾經研究了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個發達國家大公司1988-1998年的業績，這是經濟史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司實現了至少5.5%的實際累積年利潤增長率，同時使股東回報超過了資本成本。超過2/3的公司制定了戰略計劃，宣布要實現9%以上的增長率，結果只有不到10%的公司實現了他們的目標值。顯然，絕大多數公司無法成功地執行他們的戰略。與這個令人沮喪的結果相反，卡普蘭和諾頓在《戰略中心型組織》一書中表明那些將平衡計分卡作為戰略管理系統基石的企業取得了成功。這些公司高效迅速地實施新戰略，他們用平衡計分卡描述戰略，然后將管理系統與平衡計分卡掛鉤，從而與戰略掛鉤。這些成功企業證明了平衡計分卡蘊涵的一個基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它?！?

戰略地圖：描述企業如何創造價值

　　通過為300多個組織提供服務，卡普蘭和諾頓獲得了一個關于戰略、戰略地圖和平衡計分卡的詳盡數據庫。此外，卡普蘭和諾頓還研究了不同管理領域的知識狀態，包括股東價值、業務和公司戰略、客戶管理、產品開發和革新、運營管理、環境管理、社會投資、人力資源管理、信息技術管理、文化和領導力。從這些經驗和知識中，卡普蘭和諾頓認識到，最初被用于改善企業無形資產衡量的平衡計分卡，如何能夠成為一個描述和實施組織戰略的強有力工具。具體來說，用于描述組織價值創造戰略的四層面模型為管理團隊提供了一種討論事業發展方向和優先任務的語言。他們不是將戰略指標看成四個孤立層面的業績指標，而是看成平衡計分卡四個層面目標之間的一系列因果聯系。為了使管理層之間的討論更為便利，他們為這些因果關系創建了一個通用的表示方法，叫做戰略地圖。戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，它像平衡計分卡一樣具備深刻的洞察力。

　　通用的戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，如上圖所示。戰略地圖增加了一個細節層(detail)，用以說明戰略的時間動態性；它還增加了顆粒層(granularity)，用以改善清晰性和重點。如前文所述，無數的方法被用于制定戰略的實踐中。但是，不管用什么方法，戰略地圖提供了一個描述戰略的統一方法，使得目標和指標可以被建立和管理。戰略地圖也為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。

　　上圖描述的戰略地圖模板為戰略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰略遺漏了戰略地圖模板中的某項要素，那么這項戰略可能是有缺陷的。例如，我們經常發現企業的內部業務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯系，沒有創新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的表述模糊。在戰略執行中，諸如此類的遺漏通常會導致不利的結果。

　　戰略地圖建立在如下幾項原則之上：

　　戰略平衡各種力量的矛盾。投資于無形資產是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現短期財務業績，但這兩者常常是相互沖突的。私營企業的主要目標是創造持續增長的股東價值，它意味著一種長期承諾。同時，企業必須改善短期業績。短期結果通常是以犧牲長期投資為代價來實現的，往往采取隱性的方法。因此，戰略描述以平衡并連接短期財務目標(削減成本和生產率提高)和長期目標(盈利收入的增長)為起點。

　　戰略以差異化的客戶價值主張為基礎。滿意的客戶是持續價值創造的源泉。戰略要求在目標細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯系。清晰的價值主張是一個最重要的戰略維度，每個價值主張都清晰地界定了它們的特征，即為使客戶滿意而必須傳送的價值。

　　價值通過內部業務流程來創造。戰略地圖和平衡計分卡的財務和客戶層面描述了結果，也就是企業希望實現什么：通過收入增長和生產率提高來增加股東價值；通過客戶獲得率、滿意度、保持率、忠誠度和成長性來增加客戶在本公司消費的份額。

　　內部以及學習與成長層面的流程驅動了戰略；它們描述企業如何實施他們的戰略。高效協調的內部流程決定了持續的價值創造。企業必須關注少數幾個關鍵內部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，而且對提高生產率和維持企業的經營特許權至關重要。

　　每一類流程可能還有差不多幾百個以某種方法創造價值的子流程。運用這些戰略藝術的管理者必須確定少數關鍵流程，這些流程對于建立并傳送差異化的客戶價值主張是最重要的。

　　戰略包括并存的、相互補充的主題。每一類內部流程分別在不同時點帶來益處。運營流程的改善常常通過節約成本和提高質量帶來短期成果。來自于客戶關系增強的收益，會在最初對客戶管理流程改善后的6～12月內逐步顯現出來。創新流程通常要花費更長的時間來提高客戶收入和經營利潤。加強法規與社會流程的益處可能要發生在未來，那時企業將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。戰略應該是平衡的，在四類內部流程中，每類至少包含一個戰略主題。這樣四個內部流程都有戰略主題，企業將會逐步認識到它們的好處，即創造持續的股東價值增長。

　　戰略的協調一致決定無形資產的價值。平衡計分卡戰略地圖的第四個層面，即學習與成長，描述了企業的無形資產及它們在戰略中的作用。無形資產可分為如下三類：

　　●人力資本：員工技能、才干和知識

　　●信息資本：數據庫、信息系統、網絡和技術基礎設施

　　●組織資本：文化、領導力、員工協調一致、團隊工作和知識管理

　　這些無形資產的價值不可能被個別地或獨立地衡量出來。它們的價值來自于它們幫助企業實施戰略的能力。然而，我們的研究顯示，2/3的企業沒有在戰略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的協調一致關系。這些不能協調一致的企業在人力資源和信息技術上所投入的巨資將脫離目標，不能促進企業提高戰略實施的能力，也不可能在人力資源和信息技術投資上獲得回報。

　　當學習與成長層面的三個要素即人力、信息和組織資本，都與戰略協調一致時，企業就具有很高的組織準備度(organization readiness)：它有能力動員和維持戰略執行所要求的變革流程。

　　總之，為企業的獨特戰略量身定做的戰略地圖模板，描述了無形資產如何驅動企業內部流程業績的提高，在向客戶、股東和社區傳遞價值時發揮最大的杠桿作用。通過本文的案例，讀者能夠認識到戰略地圖的作用，也就是使無形資產和戰略主題協調一致。

用統一的管理語言描述戰略

　　戰略管理根本目的也是為了實現可持續發展，因而理應成為企業管理的核心。然而在眾多的戰略管理理論里，卻沒有一個統一的戰略定義，對戰略的描述各有側重，也就是說缺少通用的戰略執行語言。實踐中，企業對戰略的描述同樣也是取決于管理層的偏好或隨機性的影響，這樣帶來的結果就是戰略不能在企業內部得到很好的溝通，將戰略轉化為行動往往因此落空。因此，要想將戰略放到企業管理的核心位置，必須依托一套通用的執行語言。

　　什么是戰略？不同的人會有不同的解釋，而戰略地圖則通過結構化的方式描述了戰略，為企業提供一個檢查戰略的標準化清單。對于企業已經制定的戰略，則可以對照戰略地圖來檢查有無缺失的要素。

　　卡普蘭和諾頓認為，為了建立一個描述戰略的衡量系統，企業需要建立一個通用的戰略模型。19世紀偉大的軍事戰略家克勞賽維茨強調了有機的戰略思考框架的重要性：“任何理論的首要任務都是闡明令人混淆的術語和概念?！挥袑崿F了有關術語和概念的一致，我們才能夠有希望清晰流暢地思考問題，并且期望與讀者分享相同的觀點?！?

　　平衡計分卡即提供了一個描述創造價值的戰略框架，平衡計分卡框架有幾個重要的因素。

　　●財務業績，即滯后指標，提供了組織成功的最終定義。戰略描述一個企業想要如何創造持續增長的股東價值。

　　●目標客戶的成功為改善后的財務業績提供了一個主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面定義了目標細分客戶的價值主張?？蛻魞r值主張的選擇是戰略的中心要素。

　　●內部流程為客戶創造并傳遞價值主張。內部流程業績是隨后的客戶和財務結果改進的領先指標。

　　●無形資產是持續價值創造的最終源泉。學習與成長目標描述了如何將人力、技術和組織氛圍結合起來支持戰略。

　　●四個層面的目標連接為一條因果關系鏈。增強并使無形資產協調一致將改善流程業績，進而驅動客戶和股東成功。

　　附案例：通用媒體公司

　　背景

　　19世紀50年代，通用媒體公司(Media General Inc.)創立于弗吉尼亞的里奇曼(Richmond)，目前已從一個小的報紙王國變為美國第九大報業公司，經營范圍涉及出版、廣播和電子媒體。公司業務集中在東南部，出版的25種日報發行量超過100萬份。通用媒體的26個聯網電視臺覆蓋了30%的美國家庭。公司也經營著50多家與印刷和廣播有關的在線公司。2002年，公司雇用了8000多名員工，創下了83.7億美元的收入。

　　現狀

　　數十年來，通用媒體的經營領域已不再局限于東南部。當1990年J.斯圖爾特·布賴恩(J.Stewart Bryan)出任主席和CEO時，公司加大了改革力度，剔除了老的業務并引人新的業務以適應新的區域焦點戰略。但是，競爭壓力以及有線電視和互聯網的爆炸式增長導致通用媒體的股價下跌。

　　戰略

　　通用媒體的使命聲明是“通過加強既定戰略市場的優勢地位，從而在東南部成為提供高質量新聞、娛樂和信息的領導者”。但是布賴恩認識到企業的成功在于協同——開發三個分支機構的個體與集體力量。他解釋道，這一目標可以“在既定的市場協調不同媒體以提供高質量信息，這種信息是基于綜合和統一的視角，以每個媒體最擅長的方式來提供的”。這種被稱為“集中”(Convergence)的方法成為通用媒體戰略的基礎。

　　集中戰略要求強大的團隊工作、溝通和合作，而不是那些傳統上各自為政、文化上支離破碎、業務上經常自相殘殺的做法。

　　戰略地圖

　　2002年采用的平衡計分卡為公司培育了使集中成為現實的共同愿景。

　　客戶層面

　　確定客戶并認識他們的不同需求是跨職能平衡計分卡團隊最富于挑戰性的任務之一。闡明共同的客戶價值主張迫使不同的意見浮于水面。另外，對于媒體企業來說，客戶層面反映了編輯方和出版方之間傳統緊張關系的焦點，前者為讀者服務，后者為廣告商服務。這兩類客戶群為版面位置和廣播時間而競爭。最后，通用媒體各分支機構的領導們在他們各自的讀者和電視觀眾之間尋找到更多的不同點而不是共同點，即使所有的聽眾希望獲得高質量的新聞和信息。“準確、引人人勝、相關的內容”反映了通用媒體的目的是要在每個市場上成為信息的主導來源。通過它的多元化媒體，公司試圖采用多媒體、多種市場的廣告包來充分發揮其在人口統計和地理分布方面的優勢，從而為廣告客戶提供“渴望得到的受眾”。

　　內部流程層面

　　內部流程層面戰略主題是通過幾個次級主題來充分發揮集中戰略和以東南部為重點的作用，這幾個次級主題是：

　　促進公眾信任和形象識別：除了固有的價值，誠信和公正滿足了核心客戶的期望。構筑強大的社區伙伴支持了客戶層面中社區參與度。品牌形象驅動這些目標，也被這些目標驅動。通用媒體將在所有的利益相關者之間，提高其個別品牌并把公司品牌和個別品牌聯結起來。

　　開發和提供卓越內容：提供卓越內容這一目標直接對準集中戰略。共同的新聞平臺證明了這個目標在運轉。在既定市場上，報紙、.廣播臺和交互式媒體的編輯將共同工作，并從各自有利角度對如何報道一個既定的故事做出日常決定。通過這種相互配合的報道方式，通用媒體公司相信它能增加讀者群、觀眾群和用戶。

　　創造和獲得新產品和服務：分支機構、單位和部門(分享新思想、相互參考的姐妹媒體)之間的更深度互動，將幫助通用媒體公司確定和拓展新的增長機會。這個次級主題將使客戶層面的兩個方面都得以增長。

　　贏得新的廣告商：通過更好地理解廣告客戶的業務，例如，通用媒體采用創造性的具有規模經濟的多市場多媒體廣告包，從而既可以較好地為現有的客戶服務，又可以吸引新的客戶。提高多媒體廣告商的百分比和發展長期關系支持了提高廣告收入這一財務層面目標。

　　提供高質量服務：運營卓越這一目標強化了財務層面的效率和利潤增長。除了通過流程改進實現的標準效率，集中戰略鼓勵各單位充分發揮聯合協同采購的作用，從而減低采購成本。質量提高包括在什么時間插播新聞和為在線新聞制定真相標準等原則(這一目標也對公眾信任有貢獻)。

　　創新性內容：“創新性解決方案”包括產生于調整內容的生活期刊，這些期刊使用的內容可以在多個市場中進行分配。

學習和成長層面

　　促進員工交流有利于強化關鍵內部流程目標之間的相互聯系。促進變革文化和員工授權既包括培育創造力和創新力，也包括鼓勵基層員工做出決策。這些目標是收入增長的兩個主要來源。

　　財務層面

　　充分發揮來自多個媒體的新聞內容的作用，有利于通用媒體公司提供新的產品和服務。連同新獲得的產品和服務，公司自然能達成讀者和客戶方面的收入增長目標。對媒體來說，書報訂閱向來是賠本的生意。通過多媒體多市場廣告組合獲得的廣告收入，才是真正的主要收入來源。而運營卓越、提高效率也將改善成本和資產管理方面的問題。

　結果

　　根據布賴恩的觀點，戰略地圖的第一大成功在于其推動了大眾文化變革。戰略地圖通過提供衡量成功的共同語言和共同方法，幫助員工明白為共同目標而合作的價值。通用媒體對客戶需要也有了較深的理解。公司股票在平衡計分卡的作用下也出現了反彈，其每股收益在2002年增長3倍(會計準則調整之前)。雖然2002年對于出版業來說形勢嚴酷，通用媒體公司的收入在2002年還是增長了4%。同時，集中戰略也在發揮作用：2002年，多媒體廣告包為交互媒體部帶來了42.5%的收入，這是一個令人震驚的數字。

《管理學家》