合力金橋軟件公司副總裁盧毅做客"項目管理者聯盟"

　　前言：HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司有著十年呼叫中心和CRM項目的建設經驗， 其實施的項目包括千萬級的大型項目、 也包括百萬級的中型項目， 同時， 項目實施的行業的跨度又非常大。 作為一家用獨立軟件開發商（ISV）思想來做呼叫中心及CRM集成（SI）業務的公司， 是如何將項目管理的經驗沉淀到公司層面上， 又如何回饋到產品研發環節， 將大量的項目實施積累到其產品研發上？ 其獨創的"HIM實施方法論"到底是如何保證項目的成功實施？2006年4月19日， HOLLYCRM（合力金橋軟件）公司副總裁盧毅做客國內著名的項目管理網站 - 項目管理者聯盟， 就呼叫中心和CRM的行業背景展開對項目管理的論述和看法。

　　項目管理者聯盟：盧總你好，很高興有這次機會和您一起交流項目管理問題。您作為PMP和分管項目管理的副總裁，我們想先聽聽您對中國項目管理實際的一些看法？

　　盧毅：首先謝謝你們提供這樣的交流機會，我也很高興能和大家一起探討項目管理在中國的實踐！其實，項目管理在美國和歐洲發展的非常好，有非常成熟的項目管理知識體系和經驗。近幾年，中國的項目管理發展也相當快，各行各業都在積極實踐歐美的項目管理知識，當然中國各行各業的項目管理實踐和應用的水平還是有很大差別的。我覺得在中國做項目管理最重要的一點就是要充分認識到中國項目管理的實際環境的獨特性，比如做干系人的工作比做事重要的多；中國人很含蓄，明明對項目有很多潛在需求，就是不講出來；當然更要熟悉在中國做人做事的一些潛規則，我自己就總結了非常多的潛規則。總之，實際的項目管理有很多中國特色，這一點往往很容易被大家忽略。

　　項目管理者聯盟：盧總，我們了解到貴公司目前的主要項目是做各種行業的呼叫中心（Call Center）系統，那就請您談談，合力金橋軟件公司在項目管理方法和方式上有那些特點？

　　盧毅：你說的是一個很實際的問題，我們公司主要專注在Call Center和CRM業務，可以說兼具軟件行業和系統集成行業的雙重特點，我們所做的項目又橫跨電信、金融、政府、生產制造、物流等行業，所以公司的項目管理體系和方法并不是唯一的，這確實很有特點。比如我們公司實質上有三套項目管理方法論，項目涉及業務和客戶所在行業不同，我們的管理方法有不同的側重點。比如，電信行業項目一般規模較大、周期較長，我們建立了大型定制開發的項目管理模式；政府和企業項目一般周期都較短，且是基于產品實施的，我們建立了產品化快速實施的項目管理模式；企業CRM項目由于涉及客戶的市場營銷和銷售等業務流程和IT系統的結合，我們采用的是咨詢式項目管理方法論。由此可以看出，我們公司的項目管理還是很有特點的，項目管理也是我們公司具有的一種重要比較競爭優勢。

　　項目管理者聯盟：盧總，通過和您剛才的交流，我們特別想知道合力金橋軟件公司的項目管理體系的建設過程，您能和我們具體談一下嗎？另外，一個組織如何通過提高自己的項目管理成熟度來建立相對優勢呢？

　　盧毅：我們的業務在1996年就開始了，早期主要是合力金橋系統集成公司的一個事業部，當時有一個工程管理部來管理所有的項目，主要還是做一些大的宏觀層面的控制，也不可能象我前面說的結合事業部的業務和客戶所在行業做細節管理。2002年我們從事業部變成合力金橋軟件公司，主要做電信行業的呼叫中心，那時的項目管理方法有一定繼承和發展。2003年公司開始陸續要做幾個大型的電信CRM，我當時負責電信CRM部門并兼任第一個項目的項目經理，我在做那個大型復雜項目的時候，和同事一起摸索出了一套項目管理方法論，當時效果還不錯。2004年我們成立了企業業務部，公司整體推廣電信CRM部門的項目實施方法論經驗，在電信和企業實施部門分別建立了一套符合各自業務特點的實施方法論，很多項目經理為此都做出了很大貢獻。2005年底我們開始實施中小型企業的CRM，需要采用咨詢式的實施過程，目前正在完善咨詢式項目管理方法論。 從我們摸索這么多年的經驗看，一個組織想通過提高自己的項目管理成熟度來建立相對競爭優勢，項目管理一定要有符合自己所處的行業特點、所開展的業務和所服務的不同客戶的方法論。項目管理方法論成熟了，組織的相對競爭優勢就會很明顯。

　　項目管理者聯盟：盧總，很多做管理的人認為MBA和PMP在管理思維、模式上都是相背的，您作為一個企業的高層管理者即是MBA又是PMP，那您是如何看待這個問題的呢？

　　盧毅：說實話，我個人認為MBA和PMP都是具有自己特定的思維模式的，但兩者側重點不同，我認為不是相背，而是很好的互補！MBA訓練的是商業思維模式，偏重于宏觀和戰略層面；PMP訓練的是執行思維模式，偏重于微觀和戰術層面，做好了會有很強的執行力。MBA培養的目標是中高級職業經理人，但我也記得《財富》雜志曾說過：未來CEO首先必須精通項目管理。戰略的關鍵在于對好戰略的執行到位，項目化管理是戰略執行的一種有力保證，我預測未來企業管理將會是一系列的項目化管理，我個人對企業項目化管理一直有很大的興趣，當初拿到PMP時我曾雄心勃勃地想寫一本書，將企業所有活動都變為各種項目，想通過項目化管理來提高企業執行力。

　　項目管理者聯盟：盧總，您是公司里主管項目的最高層領導，請您談談您的職業發展歷程，為現在還沒有成功的項目管理者提供點經驗，他們應該如何讓自己的職業發展更成功？或者說，如何不斷提高自己的管理水平，做一個更高層次的項目管理者，您可以根據自己的職業發展過程來談這個問題。

　　盧毅：從某種角度講，我到現在已有十年的項目管理經歷了，親自管理過幾千萬級的電信行業項目、幾百萬級的多個電力行業項目和眾多的制造行業項目。歷任過項目成員、項目經理、項目總監、項目售前和實施部門的部門總經理、公司分管項目售前和實施的副總裁等職，談到職業生涯發展，我的體會是人的知識和技能要均衡，要在技術（深度）、管理實踐（遠度）和行業知識（廣度）三個維度做好積累，另外就是學習能力和把握機會的能力要很強。

　　項目管理者聯盟：盧總，請您根據自己的工作經驗談談，國內軟件企業在項目管理方面，還存在哪些問題或不足之處，應該如何解決這些難題？

　　盧毅：國內軟件企業在項目管理方面確實有很多問題，相互差距也很大。首先是很多企業思維模式還停留在系統集成階段，先拿下一個單子，再分配幾個人或更多人，還沒有認識到建立項目管理方法論的意義和價值；其次是缺乏公司級一致的方法，沒有"共同語言"，項目缺少控制，項目管理因人而異；第三是對項目范圍、需求理解和變更控制缺乏方法，這是很要命的，經常導致項目無法按期完成；第四就是缺乏收尾環節，項目管理知識沒法積累和復用；其實還有很多問題，但我要強調另一個很大的問題就是我在前面講的，很多企業還沒有找到適應中國環境的項目管理模式。

　　項目管理者聯盟：盧總，我們知道項目控制對于項目成功至關重要，在項目控制方面，我了解到合力金橋軟件有一套專門的針對項目實施和售后的"HIM實施方法論"，有哪些經驗可供大家借鑒？這是我們的最后一個問題，謝謝！

　　盧毅："HIM實施方法論"確實提供了很好的項目管理指南，具體講包括"四大策略、五個階段、六個專題"和大量的項目實施樣例和知識積累。我經常講項目管理首先要贏在起點，所以我們有"四大策略"，在項目啟動前就預演整個項目，需要制定合適的項目管理策略，這可算事前控制；其次，我們將項目細分為"五個階段"，詳細規定了每個階段的工作任務、責任人或部門、產出物和檢驗標準，項目品質管理部會跟蹤，項目實施部門自己還有六個控制管理專題，很嚴格的事中控制；最后還有項目結項總結會，總結項目的經驗教訓，完善知識庫，算是事后控制。我覺得真正的項目控制需要做到事前、事中和事后的全面控制，算是我們方法論的一些經驗吧。最后，也謝謝你們提供了這次交流項目管理的機會，希望以后有進一步交流的機會，謝謝！

　　［背景資料］

　　盧毅，清華大學MBA，PMP，現任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實戰經驗，親自管理過幾千萬級的電信行業項目、幾百萬級的多個電力行業項目和眾多的生產制造、流通、物流等行業項目。歷任項目經理、項目總監、項目實施部門的總經理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰經驗。聯系方式：luyi@tsinghua.org.cn

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