【導讀】目前已經在國內開展業務的外資銀行已經在國內建立了一些以人工座席為主的客戶服務中心，為一些高端客戶提供服務。

　　國內銀行業客戶服務中心的過去、現在和未來——Avaya中國區CRM總監羅軍訪談

　　本文發表于《中國金融電腦》2005年第11期

　　概念的澄清

　　在一些場合下，即便是一些業內人士也對電話銀行、呼叫中心、客戶服務中心、聯絡中心、交互中心這些概念有所混淆。事實上，這些概念是現代商業銀行在利用電話、互聯網、多媒體等先進技術手段構建客戶服務體系的過程中逐步產生的。這些概念不僅內涵和外延有所區別，其背后所體現出來的管理理念、經營理念上的差異也是非常大的。

　　Avaya中國區CRM總監羅軍在客戶服務領域已經有十幾年的經驗積累。他認為，圍繞著這個話題，首先應該解決的就是定位的問題。“盡管在名詞的使用上還并不十分明確，但是就實際意義而言，目前中國銀行業所關注的已經不再是傳統意義上的呼叫中心(Call Center)或客戶服務中心，而是聯絡中心(Contact Center)或者客戶交互中心(Customer Interaction Center)。”羅軍說，“其實表面的區別也非常明顯，呼叫中心僅僅以電話為渠道和載體，而客戶服務中心、聯絡中心和客戶交互中心可以通過電話、短消息、E-mail等多種媒介的協同為客戶提供服務。”

　　羅軍用兩個鮮活的例子來解釋多渠道的聯絡中心所包含的技術內涵及其給客戶帶來的體驗。一個例子是，當客戶撥通某銀行客戶服務中心詢問附近某營業網點的具體地址時，得到了座席人員的詳細解釋，當電話掛斷之后沒有帶紙筆的客戶或許對于地址記得并不清楚，正當他還在努力回憶的時候，一條短消息躍入他的手機，上面正是客戶服務中心提供的詳細的地址信息。這個例子的背后是短消息技術和CTI(Computer Telephony Integration，計算機-電話集成)技術之間的整合。

　　另一個例子是，某日下午5:25，當客戶打電話到客戶服務中心咨詢某項新推出的理財產品時，人工座席正忙，系統語音會提示“如果按‘1’可以聽聽音樂繼續等待，如果按‘2’則可以輸入您希望的回電號碼和回電時間”。由于客戶馬上要坐班車回家，因此選擇“2”并輸入家里的電話號碼和6:00的回電時間，然后就去坐班車了。在回家的路上，客戶的手機又收到了一條短消息“由于座席繁忙，原定的6:00回電時間無法保證，通過我們的座席排班系統預測，我們可以保證在6:15呼叫您指定的號碼，請您發送短消息1確認”。確認之后，客戶到家稍候片刻就接到了專家座席打來的電話。這個例子的背后是短消息技術、CTI技術、外撥技術和后臺自動排班技術之間的整合。

　　“從這兩個例子看，提供服務的商業銀行內部已經形成了多種技術、多種服務渠道協同的聯絡中心或客戶交互中心的雛形。”羅軍說，“這才是中國金融業客戶服務中心建設的方向和未來。”

　　歷史的沿革

　　如果從20世紀九90年代初期電話銀行進入中國銀行業開始計算，客戶服務中心的建設在中國已經有10多年的歷史了。從整個發展過程來看，不僅各種新技術不斷引入，更是經歷了互聯網興起的大潮。業內圍繞著發展歷程的階段劃分有著不同的說法，例如按照技術特征進行劃分，將多媒體的引入確定為第四代客戶服務中心等等。而羅軍也有自己的看法，由于中國地域廣泛，而且中國的客戶非常依賴于語音和座席，對技術的應用水平較高，因此按照技術來劃分階段并不十分合理。

　　“中國客戶服務中心建設基本上可以劃分為三個階段。第一個階段是1999年之前的電話銀行建設階段，在這個階段銀行業的建設初衷是通過電話銀行的建設分流一部分網點柜面服務的壓力，從技術實現方式上看，基本上使用板卡或IVR(Interactive Voice Response，交互式語音應答)設備，后來隨著對業務處理能力的要求越來越高，逐步加入了一些語音功能，開始使用交換機設備。”羅軍說，“第二個階段是1999年到現在，這個階段是客戶服務中心基礎設施搭建階段。在這個階段，國內大中型商業銀行基本上都完成了以呼叫中心為核心的客戶服務中心的基礎設施建設，著重考慮應該如何布局，如何解決跨地域的呼叫，如何安排座席，如何安排應答流程等問題。正因為如此，圍繞著究竟應該選擇集中式、分布式還是集中和分布相結合的形式的爭論成為這個階段的主流話題之一。事實上，針對這個階段性的爭論沒有正確的答案，只有適合用戶具體情況的正確選擇。”

　　“第三個階段就是從目前開始，這是一個向管理要效益的階段。客戶服務中心的靈魂歸根結底在于客戶體驗，銀行業建設客戶服務中心的最終目標無非是以統一的服務策略提供一致性的客戶體驗，正如企業建立企業形象識別系統(CIS，Corporate Identity System)一樣，客戶無論在什么地方，通過什么渠道和方式，銀行提供的服務，大到業務流程和產品組合，小到座席人員的語調、語速，都應該是一樣的。這是一個沒有終點的追逐過程。”羅軍說，“電子商務網站的管理者總會關注一些指標，例如點擊率、反饋率，有多少訪問客戶能夠順利地完成購物流程，有多少客戶已經裝好了購物籃又突然下線，有多少客戶會在某個環節卡住。同樣，商業銀行客戶服務中心的管理者也會關注一些指標，例如，有多少人撥入電話，撥入之后的放棄率有多高，等待多長時間后就放棄當前呼叫，目前的座席數量到底夠不夠，服務滿意度到底如何。然而，這些問題并不是通過基礎設施建設就能夠解決的。這需要通過后臺的報告系統，深入分析系統所提供的靜態/動態、實時/歷史報告，還需要排班系統，對發現的問題進行解決，還需要錄音監控系統，實現實時/非實時、全部/部分/關鍵詞的監控。”

　　發展的趨勢

　　基礎設施的搭建已經為國內商業銀行的客戶服務體系打造了一副堅實的“骨架”，接下來一個時期應該解決如何把‘肉’填進去的問題。

　　在羅軍看來，未來一段時間，國內商業銀行客戶服務中心的發展趨勢主要體現在三個方面。首先，客戶服務的媒體會進一步擴張，服務手段的多樣化特征更加明顯。而這其中短消息將占據非常重要的地位。近幾年，短消息業務在國內呈爆炸式增長，據信息產業部最新統計，截至8月底，2005年全國手機短信發送量已達1906.2億條，比上年同期增長39.8%。預計2005年全國短信發送量可能超過3000億條。作為一種經過實踐證明非常適合中國國情和溝通習慣的服務渠道，短消息無疑將成為未來國內商業銀行非常倚重的特色服務渠道。然而，要實現短消息、CTI、座席、E-mail和IVR的整合，國內商業銀行還有較長的路要走。目前盡管已經有一些商業銀行開始提供基于短消息渠道的服務，但在很多情況下還無法實現在同一平臺下的集中、自動處理，還處在一種半手工、半機械化的初級階段。

　　其次，在后臺的集成管理領域，國內商業銀行的客戶服務中心將有所突破。商業銀行提供給客戶的服務承諾不應該僅僅是技術手段上的承諾，更應該是服務級別的承諾。例如，商業銀行可以做出技術手段上的承諾，當VIP客戶的手機撥入客戶服務中心后，無需等待IVR系統即可直接連接到座席人員實現人工處理，但現實中往往會出現這樣的情況，由于VIP客戶服務的專門座席此時正忙，而普通客戶服務的座席相對空閑，造成VIP客戶的等待時間反而比普通客戶的等待時間更長。而服務級別的承諾則是向客戶承諾:只要是VIP客戶撥入客戶服務中心，就能夠在一定時間內有人工座席直接接聽。顯然，客戶更加喜歡后者。在不同類型的客戶承諾背后，是商業銀行客戶服務中心的管理水平和管理手段，即能否采用動態平衡的手段，在VIP專用服務座席業務量增多的情況下，自動預測并做出動態平衡，把非VIP座席組內的具備支持VIP技能的座席人員馬上切換過來。這不僅僅是技術層面的問題，更是管理理念和技術手段的結合。

　　最后，外撥將成為未來一段時間內國內商業銀行客戶服務中心關注的重點。一個功能完備的客戶服務中心應該是交互中心，只有接入而沒有外撥是無法稱其為交互的。在這里，羅軍強調，外撥一定要和接入相結合，而不能機械地劃分。理想狀態應該是在充分理解客戶需求的基礎上，在同一個整合平臺上，把呼入和呼出整合，向管理要效益，同時考慮最恰當的媒體和服務手段。如果考慮到商業銀行的實際業務，在外撥策略方面，商業銀行可以由總行統一制定外撥策略，例如針對某一營銷計劃，確定選擇哪些客戶，在什么時間進行外撥，分幾次進行外撥，外撥周期是多長，而具體的外撥工作由分行進行。總之，管理越集中越好，服務越分散越好。

　　如果將外撥服務的視角擴展到整個金融行業，羅軍認為保險行業在外撥方面可能比銀行業走得更快，這和保險行業的自身特征以及近幾年的高速發展有直接關系。“其實外撥很多用戶都已經開始用，但是真正的外撥是指一套后臺支持的系統，能夠在最短的時間內，用最高的效率，外撥最多的客戶。”羅軍說，“例如在‘五一’、‘十一’黃金周，或者在圣誕、春節等消費旺季之前開展營銷，一般情況下應該在幾天之前完成全部外撥，至多也不能超過一個星期，在這么短的時間內完成幾十萬甚至于上百萬客戶的外撥呼叫，沒有一套專用的系統，沒有事先準備好的必要的專業技能培訓，是無法想象的。有統計顯示，一般外撥業務人員要把60%～70%時間耗費在手動撥號和查找客戶名單上，如果都交給系統去完成，效率將大大改觀。”

　　轉變的基礎

　　隨著國內銀行業的市場競爭日趨激烈，隨著國內商業銀行逐步完成了客戶服務中心的基礎設施建設，隨著國外同行競爭壓力下的新一輪商業銀行管理體制改革的逐步推進，最近一段時間，無論是各種圍繞著客戶服務中心的媒體報道，還是各種大大小小的客戶服務中心研討會，一個必然提到的話題就是由成本中心向利潤中心的轉變。

　　在羅軍看來，實現由成本中心向利潤中心的轉變其實也并非一個不可完成的任務。這個問題可以分為兩個方面。首先是企業文化的問題。如果商業銀行認為客戶關系管理比產品管理更加重要，就自然會增強客戶服務中心的職能，加大在這個方面的投入。其次，要看商業銀行對客戶服務中心的定位。一般來講，客戶關系管理可以分為四個部分，任何一個CRM系統也基本上是這四個模塊，即市場管理、銷售管理、交易管理和售后服務管理，與之相對應的則是TeleMarketing(遠程營銷)、TeleSales(遠程銷售)、業務交互平臺和客戶服務平臺四類使用電話等手段進行服務的機構。很明顯，這四個部分和四種機構中只有前三個是能夠產生效益，真正可能成為利潤中心的，最后一個環節是只能消耗成本、無法產生利潤的環節。如果商業銀行將客戶服務中心僅僅定義為最后一個環節的狹義的客戶服務平臺，建立客戶服務中心的初衷僅僅是支撐最后一個環節，那么實現成本中心向利潤中心的轉變在道理上就說不通。

　　因此，要實現成本中心向利潤中心的轉變，一方面需要商業銀行將客戶服務中心的職能在整個客戶關系管理流程中向后擴展，從現有的狹義的客戶服務平臺擴展到遠程營銷、遠程銷售和業務交互平臺領域，并且在業務和流程上進行匹配和整合。

　　據羅軍介紹，目前已經在國內開展業務的外資銀行已經在國內建立了一些以人工座席為主的客戶服務中心，為一些高端客戶提供服務。這些客戶服務中心在一定程度上彌補了外資銀行網點稀缺的不足。羅軍最后說，“隨著國內金融市場的競爭進入白熱化，外資銀行在客戶服務中心建設，尤其是外撥方面會更加積極主動，國內商業銀行應該在這方面做好準備，積極應對。”

出處： 中國金融電腦