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品牌創新誤區

當品牌在進行創新的過程中，會碰上許多誤區，其中主要有以下幾方面。

１．營銷網絡的誤區

據調查，每年食品業中將涌現出二萬五千多種新產品，品種涉及從新食物、飲料、健康美容用品、家庭清潔用品到寵物食品及其他，每個食品雜貨商、每一個營業日將面對近１００個新品種。可絕大多數的新產品在沒到達零售環節就消亡了。雜貨商拒絕貯備新產品，并且怠于銷售，甚至在到達雜貨商之前，新產品就慢慢地、痛苦地消亡了。因此，要使一個新產品成功地實現了鋪貨，在它維持住７０％的ＡＣＶ鋪貨之前仍是極脆弱的（ＡＣＶ代表“全部產品種類零售店家數”，是用來描述一種產品在全國范圍累計零售商家中所占有的鋪貨量）。為什么７０％的門檻是關鍵？因為只有達到或高于ＡＣＶ７０％的鋪貨率，全國廣告才能有較好的效果。如低于這個鋪貨率，產品廣告僅是以點投放（意味著你僅能在幾個特定地域或市場中做廣告），這比起全國性廣告導購來說更昂貴且更低效，同時也提高了營銷成本，并降低了利潤。

品牌的創新，可以利用現有的配送系統改變新產品創意而進行創新。但許多企業在品牌創新過程中，卻忽視了這一點。凱洛格（Ｋｅｌｌｏｇｇｓ）就沉陷入了這種問題所帶來的新產品困境當中。１９９８年的夏季，凱洛格首次投入了凱洛格早餐伴侶———在一個容器內盛有麥片和牛奶，撕開頂部，把牛奶倒在麥片里就可吃。就是這樣好的一個新創意，可因為公司的運貨卡車沒有運冷凍食品的設施，這樣，唯能利用它們現有配送系統運送早餐伴侶的方式就是把牛奶盒放在無菌箱里（意味著它不需被冷凍而相當于罐裝牛奶）。它們改變了核心創意———鮮奶和麥片變成了罐裝牛奶和麥片———僅僅因為只能利用其現有的配送系統。因此，當消費者發現早餐伴侶的牛奶不新鮮時，他們就不買這種產品了。凱洛格早餐伴侶已做了４個多月廣告之后，仍未進入大零售連鎖店。沒有分銷＝沒有銷量＝巨額損失。所以，凱洛格的創新產品并沒有提升品牌資產價值。

２．營銷成本的低估

新產品失敗的另一個主要原因，是因為產品投放市場的低營銷預算。產品初次投放時，是不能不考慮花銷的。要把新產品介紹給消費者并賣出去，你必須花錢來做到這一點。

寶潔在其新產品的花費上有一條運行良好的原則。營銷品牌經理可以花費掉新產品頭１８個月的全部計劃銷售利潤，寶潔知道在市場上樹立任何一種新產品都需大量投資，只在第１９個月時，其產品才有希望回收營銷投入并見到利潤。

當然，大多數公司想到１８個月的償還期就不寒而栗，但是，如想給你的產品一個長期生存的搏殺機會，就必須這樣做。雀巢公司在進入中國的前３年就花巨額的費用投放在廣告宣傳的，以此建立在中國消費者心目中的知名度。同時，又把在中國銷售的前５年利潤再次投放市場進行品牌宣傳。這種營銷費用的正確使用，使得雀巢公司在正式進入中國之后，可以說一直獨占鰲頭。

３．管理方式的錯誤

大多數的失敗完全源自公司組織機構設置本身。企業為開發新產品常常會建立一套有缺陷的管理體制：新產品不是由對消費者深入了解的營銷部門推動，而是把新產品研發的整個流程全交由技術工程師和產品研發科技人員去負責———這些人或許是公司里最不了解消費者的群體，這樣就會導致品牌創新的誤區。

不僅如此，許多企業還啟用工程師和科學家作為品牌經理，這些工程師和科學家所受的訓練，并非鼓勵他們跳出框外思考，而他們的工作就是去界定出行事的條框。他們許多人整日將自己緊鎖在技術開發中心，躬身專注于數據、實驗儀器裝置，根本不會去考慮營銷部門的銷售數據、有競爭力的廣告宣傳或消費者趨勢———真正掩藏著新產品創意的所在之處。

寶潔公司的香皂與洗滌劑分部就犯了這種典型的錯誤。它的科學家和工程師不停地對新產品更新想入非非，但他們的絕大多數構想只是考慮到公司利益，而沒有顧及消費者利益。像他們開發的濃縮超級絨軟（Ｕｌｔｒａ－Ｄｏｗｎｙ）牌產品，采用了小紙箱包裝來銷售，消費者需要把濃縮液倒進其他容器內，并摻入３倍的水。寶潔的科學家認為，這是既給公司節省了包裝費用運輸費，同時也向消費者體現出了我們對環保的姿態的產品。但是原來忠誠的絨軟牌（Ｄｏｗｎｙ）消費者也不愿意購買這種新產品，他們認為用起來過于繁瑣，并且比起競爭者以相等價格提供的大塑料瓶包裝來，小紙箱包裝使消費者混淆了價格和價值關系。一年后，寶潔公司改回瓶裝，但是絨軟品牌的特征已使該產品品牌形象受到破壞，忠實消費者在競爭中也已失去。

４．既往經驗的忽略

在大多數大型公司內部，由于高頻率的人員變動，舊信息經常被埋葬或遺忘，這使得現任的品牌經理在實行品牌創新時，會重蹈以前許多的失敗和誤區，浪費了時間、金錢和機遇。

除了內部挖掘外，另一處學習失敗創意的地方是同行或非同行以前經驗。例如，美國紐約的以薩卡———由羅伯特·麥克麥斯經營的新產品展示和經驗交流中心，他收集了過去３０年中被投放的新產品———大約共有８０００項———實際上覆蓋了每一類產品。從參觀中你可以察覺出前人走過的路，已有失敗的經驗。

特別對于像中國這樣品牌發展還沒有達到完全成熟的市場狀況，更應借鑒以前失敗的經驗，以防止走彎路、錯路，以減少品牌創新道路上的失誤，以及很可能由此引導的品牌失敗。像山東秦池酒廠在其知名度大振之后對廣告的創新，并沒有從內涵上進行更深的挖掘，推出了“永遠的綠色，永遠的秦池”作為主打廣告語，這樣定位不準的創新并沒有給市場帶來想象中的效果，而且導致了品牌力的衰減，直至最后的破產。這一類型的案例在國內比比皆是，很值得注意。

５．差異化的缺乏

如果開發的新產品與現有產品相比，沒有明顯的差異點，那這種新產品的失敗就確定無疑了。差異性是決定新產品成敗的關鍵所在。

ＤＶＤ廠家正在飽受這種缺陷之苦。的確，ＤＶＤ技術可以向電視機和立體聲環繞音響系統發送精確的數字化音像，不出家門即可享受到“影院”體驗。盡管這項技術很卓越，但對普通消費者來講，其聲音和圖像質量并不比他們已擁有的具有明顯的優越性，消費者在其現有的設施上（ＶＣＤ，已購ＶＣＤ碟）已經投資很多，不可能為了一些小小的品質提高而扔掉這些，再從ＤＶＤ廠家那兒購買新產品。因此，不管電子公司在ＤＶＤ上扔多少錢，這種產品頂多也就是面向發燒友聽眾縫隙市場的技術的上乘產品而已，因為該產品相對ＶＣＤ而言，并不具備意義非凡、明顯可以感悟到的音像品質改進。

無差異化的產品還表現在雷同的“翻版上”，可以說是困擾著大多數品牌創新的疾病。這兒的根本問題在于它們并非真正的“新”產品，而是現有別人產品的翻版！超市貨架上到處都散放著雷同產品，走到任何商品區域都可以看見有許多暢銷品牌的廉價仿制品。雖然仿制品來來往往，但知名品牌依然暢銷，就像政界一樣，雷同產品很難推翻現任者的寶座。要實現一個雷同產品的成功你必須準備毫無節制地投巨資做廣告，以使消費者相信，你的產品與固有的競爭產品明顯不同，而且性能卓越（即便實際上并非如此）；你還必須準備打一場利潤無幾的持久價格戰。總之，雷同的翻版產品的麻煩遠超過其價值。

在另一方面，新產品成功投入的例子是ＣＤ在短短幾年中就一舉擊敗了原有的音頻制品。ＣＤ的音質好于盒帶和乙烯基塑料唱片，音質有了明顯可以感悟得到，而且可以度量的改善。消費者幾乎在一瞬間就轉向了ＣＤ，拋棄了他們的盒帶收藏和３３轉唱片以追求更好的音質。對顧客來說，該產品實現了突破性的音質改善，值得他們棄舊納新。

６．創新定位的失誤

企業在進行品牌創新時，除了對內部的技術能力、科研開發能力等內在因素進行分析外，很重要的是對競爭對手進行分析。創新的產品應該是從競爭對手軟肋著手，找出市場的空隙，才能博得一席之地。現代的品牌營銷觀念提倡的是把精力放在研究你的競爭對手上，特別是市場領先品牌上，而不是首先考慮自身的優劣勢。了解領先品牌的產品、價格、渠道、質量，以找出自身準確的創新定位，只有定位對了，創新的戰果才能得到認同。否則，創新的產品并不能達到提升品牌資產價值的作用。像百事可樂，在其成功地塑造并取得了市場占有率第二的成績時，就以創新的“百事，新一代的選擇”的形象廣告，對抗已有上百年歷史的可口可樂，其清新、獨特的創新定位，為百事可樂贏得了市場。２０世紀５０年代可口可樂以５∶１的優勢領先于百事可樂；６０年代，其間差距就縮小為２．５∶１，到了８０年代，兩者之間就只有１．５∶１的差距了。

同時，中國電信業的龍頭老二中國聯通也在２０００年正式創新啟動了ＣＤＭＡ工程，它們預計到了２００２年底，其手機用戶可達到７００萬。但事與愿違，２００２年底其用戶只達到５００萬，而且也非初時所想的由移動轉網過來的高端用戶，聯通所吸納的用戶群體大多是新入網的中低端消費群。回顧其創新的過程，不難發現其中的關鍵就在定位的失誤：以中國聯通的ＣＤＭＡ網絡比中國移動的ＧＳＭ網絡通話質量更好、語音更清晰、輻射更低作為創新的制勝法寶，搶奪中國移動的高端用戶，提高過低的用戶ＡＲＰＵ用戶每月平均收益，從而實現聯通自己的戰略移動，并塑造一個高品質的手機網絡形象。可ＧＳＭ的網絡輻射還沒有明確的定論，ＣＤＭＡ的綠色健康論也沒有準確的指標。因此，以此作為攻擊點而與強勢品牌的競爭對手抗衡，失敗也就理所當然了。從日前來看，雖然聯通的用戶有所增加，但它不計成本促銷大戰所帶來的隱患：用戶忠誠度不高、營銷成本高昂、利潤降低等，已給聯通提出了嚴峻的考驗，如不重新確定新的定位，聯通很有可能還會碰到更大的危機。

７．創新力度的陷阱

品牌創新的優勢使許多企業趨之若鶩，但如何把握品牌創新的力度，卻又是企業必須面對的問題。創新的力度太小、太慢當然不好，它根本就沒有辦法達到品牌創新的最終目的。這方面的實例十分多，就像中國的“孔府家酒”，本為一個知名度、美譽度都很好的產品，但創新的力度就是太慢、太小，幾年都沿用一個人們已淡忘的電視劇的女主角做其形象的代言人，并毫無創新地一直使用人們已生厭的“孔府家酒，讓人想家”的定位訴求。好不容易企業進行了品牌創新，可除了換了一個代言人，重拍了一個廣告片，其他的方面并沒有實質性的創新，這使得本以此來挽救已瀕臨品牌衰弱的企業，遇上了雪上加霜的后果。

創新力度太小、太慢不好，創新力度太快、太大也同樣是陷阱。２０世紀８０年代末期，雷諾煙草公司耗資３億美元生產出含煙量少的首相牌（Ｐｒｅｍｉｅｒ）香煙。１９８８年，在其推出５個月后，首相牌香煙因為“煙民”不喜歡它的“味道”而在試銷市場中銷聲匿跡。而且，它還不易點燃。一位煙草業分析員說：“當你試著吸入首相煙時，其氣味很重”。首相煙損失巨大，雷諾公司又耗資１２５億美元進行另外的嘗試。１９９７年，雷諾公司在田納西州德加奴對無煙香煙伊西波斯（Ｅｃｌｉｐｓｅ）進行試驗。然而，煙民說他們并不愿意改抽這種煙。無煙香煙是被加熱而不是燃燒，煙量只是一般香煙的１０％。問題在于，煙民們喜歡有煙霧的感覺。研究表明，煙民不管非煙民是多么的不喜歡，他們還是喜歡煙霧繚繞①。這種創新對于市場而言，只屬于負需求，即消費者對這種新產品不但沒有產生需求，而且持回避或拒絕的態度。因為它的創新已超過了消費者能接受的限度。同樣，過快又大的創新還會占用企業的大量資金，如果后勁不足，也會使創新走入誤區。健力寶集團在２００２年全力推出“第５季”，其產品線包括水系列（礦泉水，純凈水。包裝：ＰＥＴ／５５５ｍｌ）；碳酸飲料系列（橙汁型、檸檬型、蘋果型、可樂型、冰淇淋型等。包裝：易拉罐／３３０ｍｌ，ＰＥＴ／１２、２）；茶飲料系列（冰紅茶、綠茶、烏龍茶等。包裝：ＰＥＴ／５００ｍｌ）；果汁飲料系列（橙汁、蘋果、水蜜桃、石榴、賓治等。包裝：易拉罐／３３０ｍｌ、ＰＥＴ／５００ｍｌ）四大系列三十多個產品。在“今年流行第５季”的大量廣告推動下，想一下拿下四大飲料細分市場，重新稱霸飲料行業，它的目標是：一年之內，水類飲料的市場份額要排在前兩名，茶和果汁要進入三甲，碳酸飲料則瞄準前四名。如此大規模的推出創新的產品以達到稱雄一個行業，那需要多少資金作為保障？ＩＢＭ曾試也過，但失敗了。健力寶也試過了，近一年過去了，非但沒有稱雄市場，反而現在在市場上已很少見到“第５季”的產品了。實際上，這樣超大的創新不但不能提升品牌，反而會將品牌拖入困境。因為創新必須以市場的需求和企業的實力作為基準，偏離了這個基準，就算創新的產品再好，也很難為現有的品牌增添價值。

可見，品牌創新實際上也是一把雙刃劍，它既可為品牌帶來新的增值曙光，也可使品牌陷入更大的困境。因此，品牌創新必須從企業自身和消費者的角度出發，絕不可盲目地濫用創新的方式。正如巴特·維克托（ＢａｒｔＶｉｃｔｏｒ）在其所著的《創新的價值》（ＩｎｖｅｎｔｅｄＨｅｒｅ）一書中對“創新”的總結一樣：認識自己已有的優勢，確認自己已有的優勢，確認顧客真正想要什么，決定公司需要具備的特殊能力，再根據這一切進行組織改革、技術革新、管理程序和營銷手段等方面的創新，以此達到企業創新的目的。

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