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心牌,21世紀品牌的新定義

隨著消費者消費水平的提高,消費者已經不僅僅滿足于某個品牌,產品本身的功能需求,重要的是希望在品牌非物質方面的需求能夠得到滿足。李亞鵬在買“ Fat Boy”時,并不只是想買一輛摩托車,而是想通過這輛哈雷品牌的摩托車,追求哈雷的精神――“一種追求真正自由的精神和勇氣”;美國的老教授想喝可口可樂,并不僅僅是為了解渴,而是可口可樂品牌所代表的美國文化,能夠讓他感覺到美國就在身邊;朋友去星巴克喝咖啡,并不僅僅是為了那里的咖啡,而是為了能夠享受到像在“第三個好去處”的溫馨自由的氛圍。

通過這些分析,我們可以肯定:品牌就是人類通過商品消費滿足其多層次需求的一種心智現象。即消費者根據商品和服務及其名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告等綜合因素,對其多層次需求的滿足程度,進行消費選擇的心智和行為過程。這是我們提出的品牌的新概念,即本文所述的心牌。

與以往的舊品牌概念相比,這個新品牌概念的不同之處就在于:在舊品牌概念中,品牌與產品相聯系,但品牌并沒有滿足消費者的心理需求,也沒扎根到消費者的心智當中。消費者往往在購買了產品之后,才會被動地去了解品牌;而在新的品牌概念即心牌中,品牌與消費者的心智緊密地結合在了一起,產品只不過是品牌的載體,當消費者的心里感到有所缺憾時,便會購買作為品牌載體的產品,來獲得心理需求的滿足,從而實現了品牌帶動銷售的目的。

此外,心牌還有著以下幾個革命性的特征:

1.心牌是要消費心智里有它,并因而維系消費關系

星巴克( Starbucks),在1971年誕生于美國西雅圖。

三個對咖啡狂熱的人為了把真正的優質咖啡豆介紹給美國人在西雅圖創建了走精致路線的咖啡豆專賣店星巴克,當時的星巴克只賣咖啡豆,而不賣一杯杯煮好的咖啡。這家公司不講如何促銷,只講為顧客提供最好的咖啡,他們一對一地教育消費者,培養需求。但星巴克這個品牌并沒有因為他們的努力而進入到消費者的記憶里,公司的經營狀況越來越差,最終,所有股東做出了將公司出售的決定。

曾經擔任過星巴克營銷主管的霍華德舒爾茨聽到這個消息后決定收購這家公司。在舒爾茨的設想中,星巴克是顧客日常生活的“第三個好去處”,也就是說除了家和上班地點以外的另一個舒適的社交場所,就像是客廳的延伸。

如今,他的設想已經實現,顧客體驗成為星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣,星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素:視覺的溫馨,聽覺的隨心所欲,嗅覺的咖啡香味等。通過消費者的親身體驗,星巴克這個品牌也扎進了消費者的心里,進而維系著消費關系。

雅斯培?昆德( Jesper Kunde)在《公司宗教》中指出:“星巴克的成功在于,在消費者需求的中心由產品轉向服務,在由服務轉向體驗的時代,星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教””。

2.心牌是指消費者對它的依賴關系

有人會覺得產品和品牌這兩個名詞的差異沒啥大不了,只是一群吹毛求疵的人在講求它們的精確定義罷了。其實,如果從事行銷者能在心態上分清楚兩者的不同,對于建造品牌是大有裨益的,原因很簡單:因為它們確實不一樣。

產品是品牌的基礎,沒有好的產品,品牌無法持久不衰。然而有好的產品,卻不一定可以架構出好的品牌。產品是具體的,消費者可觸摸、感覺、看見(當然,服務只能用感受的);產品是物理屬性的綜合,有相當適宜的功能滿足消費者起碼的要求,但這一切只是基本必要條件,還不足以架構品牌。

品牌是抽象的,是消費者對產品一切感受的總和,產品是否有個性、是否足以信賴、是否用起來可靠、是否對它充滿信心,是否生活中缺它不可,像個朋友,有共同分享的經驗,是否有其存在的地位與意義…譬如,一杯熱騰騰的咖啡,你只會用物理性的感受來形容喝過的感覺:好香、好濃、或好苦、好淡。但當有人告訴你那是麥斯威爾時,你對那個品牌的看法感受就浮上心頭了,也許馬上想到一位好久不見的老朋友。簡言之,我們可以有個推論,每個品牌之后都一定有個產品,但不是所有的產品都有資格真正成為品牌。如果這個產品無法和消費者建立起強韌而親密的關系,它就不能成為品牌。在奧美,我們將品牌定義如下:

“品牌是消費者與產品之間的關系。”

當這一層關系堅實牢靠時,消費者“外遇”第三者的頻度就會降低許多。而身為營銷傳播者,我們的功能就是協助廠商去經營管理這一層關系,進而建造成功的品牌,即心牌。

比如,中國目前唯一一家哈雷俱樂部,北京漢馬哈雷機車文化俱樂部,它的創始人名叫秦煥。他是第一個把哈雷帶入中國的人。

在秦煥很小的時候就喜歡上了哈雷,那時候只是在一些畫報上看到。之后去了美國讀書,學習版畫,遇到了一位老師把他帶進了那個真正的哈雷圈子。秦煥說那位老師在他生命中是一個里程碑一樣的人物,可以說改變了他以后的生活。那位老師是搞計算機的,但那只是謀生手段,他真正的身份其實是個音樂家。他身上那種自由的氣質讓年輕的秦煥第一次感覺到了精神的力量。他被哈雷這種自由、勇敢、自信的精神征服了。

為了把哈雷及哈雷的精神帶入中國,秦煥放棄了專業,放棄了美國的生活。

秦煥在周圍積極奔走,和各種不利于哈雷事業的因素抗爭不懈美國有哈雷,日本有哈雷,中國人也有認識和把玩兒哈雷的權利,我要爭取的,不是個人利益,而是一個民族,發展多元化文化的機會!因為文明應該意味著更多選擇!”

據秦煥本人講,他從沒把哈雷只是看作一輛摩托車。作為交通工具,哈雷也許并不是最好的選擇,性能并非無泄可擊,而價格足可以買一輛中檔轎車,但為什么有這么多人仍然熱衷于哈雷,就是因為哈雷的精神―一自由,自信,激情。而摩托車本身只是這些精神的外在表象和載體而已。

也真因為有這種深人人心的哈雷精神,使哈雷品牌得到全球超過60萬哈雷會員的喜愛,給哈雷·戴維森公司帶來一個又一個的商業神話。

3.心牌只屬于消費者

20世紀70年代末,可口可樂公司為了扭轉產品占有率不斷下滑的局面,決定推出新口味可樂。可口可樂公司通過秘密的市場調查發現,只有10%-12%的顧客對新口味可口可樂表示不安,而且其中一半的人認為以后會適應新可口可樂,這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。通過一系列的品嘗測試之后,可口可樂公司技術部門終于開發出一種全新口感的、更愜意的可口可樂。經過反復權衡后,可口可樂公司決定在當年的4月份“新可樂”取代傳統可樂停止傳統可樂的生產和銷售。

然而,在產品上市之后4小時內,可口可樂公司就接到了650個抗議電話;月底抗議電話每天過千個;到5月升至每天5000個雖然可口可樂公司事先預計會有一些人對“新可樂”取代傳統可樂有意見,但卻沒想到反對的聲勢如此浩大。

有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的的老朋友,可如今卻突然被拋棄了。還有的顧客威脅說將改喝茶水,永不再買可口可樂公司的產品。在西雅圖,一群忠誠于傳統可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織,準備在全國范圍內發動抵制“新可樂”的運動。許多人開始尋找已停產的傳統可口可樂,這些“老可樂”的價格一漲再漲。

到6月中旬,“新可樂”的銷售量遠低于可口可樂公司的預期值,不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統可口可樂。

憤怒的情緒繼續在美國蔓延,傳媒還在煽風點火,對已有99年歷史的傳統配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征。迫于消費者的壓力,在1985年7月11日,戈伊朱?埃塔率領可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標志下向公眾道歉,并宣布立即恢復傳統配方的可口可樂的生產。

試想一下,如果可口可樂公司違背“民意”,拒絕恢復傳統配方,那么“人民”還會認為那是他們心目中的“可口可樂”嗎?

由此可見,真正的品牌即心牌是屬于消費者的,而生產者僅僅擁有受益權罷了。

通過以上內容的講述,不知道大家對“品牌就是滿足多層次需求的一種心智現象”這一全新的概念是否已經明白了。說白了,在如今這個以消費者為導向的新時代,品牌其實就是一種心智現象,能夠令消費者產生消費動機的心智現象。

我們不妨把這種“品牌”叫做“心牌”,也許更利于我們打造強勢品牌。

標簽：楚雄盤錦舟山黃山遵義肇慶玉溪江門

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