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物聯網、國際化、移動互聯網等雖然都是中國移動的關鍵詞，但如何繼續保持增長，才是中國移動最重要的戰略。而中國移動的所有嘗試都將服務于此。
在今年9月14日夏季達沃斯論壇開幕前，中國移動董事長王建宙完成了他的新書《至·思·行》。該書的內容圍繞著從達沃斯開始的企業國際化思考這一主題展開。這一年來，圍繞著中國移動和王建宙的關鍵詞太多：移動互聯網、引入iPhone、物聯網、移動應用市場等等。而對于中國移動的霸主地位，也第一次有人產生了懷疑：能否在3G時代繼續保持優勢？會否因為互聯網廠商的崛起而淪為亞管道？
對于中國移動而言，似乎國際化并不是人們最關注的焦點。但是，就在王建宙接受本刊記者專訪，在一一解答上述疑問的同時，還透露出一個重要的信號：國際化并非中國移動的一項具體戰略，而是中國移動所要展示的舞臺，也是中國移動所必需具備的視野。
面對通信行業在全球所產生的巨變，如果中國移動還固守著國內6億用戶，那么等待的將是倒退。
2007年，王建宙第一次參加達沃斯時，中國移動的用戶數量為3億多，令當時參會的高盛CEO驚嘆不已，這個數字比美國國民數字還要大。而在隨后的幾年里，中國移動依然保持了快速增長，到2011年，中國移動的用戶達到6.1億。
不過王建宙深知，過去的12年來，中國巨大的人口紅利是中國移動爆炸式增長的主要支撐。但是未來，中國移動要想繼續保持增長，將要走一條很難卻必須走的路。無論是在LTE方面的加快布局，還是國際化探索，抑或是在移動互聯網領域里的不斷嘗試，這都是中國移動必須要做的。因為自始至終，王建宙的目標都不是僅僅做一家賺錢的中國運營商，而是在國際范圍內成為先進的運營商代表。
王建宙從沒有停止過讓中國移動這艘巨大的航母找到新的路徑，這包括哪怕是原本不屬于航母的狹小路徑：尋找一位能夠在移動互聯網時代幫助中國移動不淪為亞管道的互聯網瘋子；也包括中國移動以往并不強勢的領域：在固網資源并不充裕的情況下，仍然堅持推進WiFi熱點的建設，以達到與3G實現互補的效果。當然，還包括在國際舞臺上運用自己的話語權去影響產業界。
達沃斯感悟
Q寫這本書，你最想傳達給讀者什么？
A通過達沃斯引發中國企業對國際化的一些思考。想傳達給讀者的是，中國企業的國際化機會已經來了。以前我們總說要爭取話語權，但現在不是了，人家都在迫切地等著聽你中國企業說。在我們行業內，任何一個重要的技術出來，人家都想聽中國企業的聲音。現在不是有沒有話語權的問題，而是怎么用好話語權的問題。
所以，我想告訴大家，現在是中國企業國際化一個很好的機會，也想分享自己在達沃斯的感受。
Q中國移動國際化的意義是什么？
A很多人都說中國市場那么大，中國移動還出來干什么？而且相對來說國內市場好做。但是，中國移動要做國際化的企業就必須走出去，因為畢竟國際化的公司業務只在國內，這樣的例子很少。另外，很多中國企業也在走出去。中國居民出國旅游越來越多，作為通信企業，我們也有責任為出國的企業和旅游者服務，這也是我們國際化的重要內容。
所以我們確定了以國內市場為主，這是中國移動毫無疑問的一個戰略，但是我們積極探索國際化的經營。
Q作為走出去的一個嘗試，2007年中國移動收購了一家巴基斯坦的運營商巴科泰爾有限公司(Paktel) 88.86%的股份，目前進展如何？
A進展沒有預想的快，困難還是很多的。我們的同事到了巴基斯坦，當地人說的語言、膚色和我們都不一樣，文化習慣也不一樣，這是很大的挑戰。此外，別的國家還有自己的情況，比如稅收很高，成本很高。原來以為巴基斯坦可能成本很低，沒想到事實上成本很高，主要是資產的價格太高。你收購的時候不提高價格，人家會認為我一個好好的公司為什么要賣給你？如果提太高，也會很困難，本來(巴科泰爾有限公司)收支平衡就很困難，收購的時候又付了很多的溢價。我覺得資產，特別是在新興市場價格過高，這是我們對外收購進度不快的最直接原因。以前我們就是瞄準新興市場，現在會做其他探索。
Q在你的心目中，中國企業國際化最成功的是哪個？
A中國的通信制造業，可以說非常成功。大約10年前，他們的老總跟我說：‘我們是屢戰屢敗，屢敗屢戰’，那時候市場很小，但是現在完全不一樣了。排名一路往前走，做到前5位時我們已經覺得很不錯了，金融風暴以后變成前兩位(華為目前是全球第2大通信設備制造廠商)。那是非常了不起，遠比我們運營商成功。
Q在你的書里提到達沃斯帶來的震撼是在平淡和隨意中擴散開的，但是很多人去達沃斯是帶著很強的目的性去的。你怎么沉淀出這種平淡和隨意？
A確實很多人去的時候，說‘我要如何如何’。前幾年很多人說‘我是來學習的’，但事實上達沃斯不是學校，來這兒是有代價的，是要交會費的，來這里學習不如去哈佛商學院。也有人跟我說在達沃斯見到很多人達成很多生意，我覺得這也不是主要的。談生意有各種各樣的機會，我就見過許多人連會場都不進去，就是在大堂里和各式各樣的人談生意、找投資。
事實上，達沃斯的氛圍看起來很平淡，你說你的，我說我的。幾乎沒有一個人說了一個觀點，第二個人立刻說‘我反對你的觀點’。所以，來達沃斯主要是去交流思想，別人要用他們的思想影響我們，而我們要用我們的思想去影響他們。這就超越了‘學習’和‘做生意’的概念，最終是大家用自己的影響力影響別人。
互聯網瘋子在哪里？
Q近一年來移動互聯網非常火熱，互聯網廠商對于傳統的CT廠商而言有不小的挑戰。你怎么看待這種挑戰？
A移動互聯網，我們比較看重的是移動，別人看重的是互聯網。其實，IT行業從大型機、小型機、PC到桌面互聯網，再到移動互聯網；而我們是從電報電話、手機話音、短信、數據，也走到移動互聯網。其實，他們是把互聯網移動化，我們則把移動加上互聯網的內容，說不好誰進入誰，只是大家匯集到一起。那么，這個舞臺和以前就完全不一樣了。
Q面對這個新舞臺，你認為運營商未來的定位是什么？
A以前我們是電信運營商在話音業務方面打價格戰，而現在的挑戰來自互聯網行業，把整個生物鏈都改變了，這對我們的挑戰非常非常大。
對于我們的定位，一開始我們想做得越多越好，我們有那么多用戶，但實際上通吃是不可能的，絕對做不到。
我們所能做的，第一是管道肯定要做，而且做管道也可以賺錢。我跟日本的幾家企業都交流過，像軟銀，它的數據業務收入占到50%，增值業務免費，收入從流量來，所以說管道本身可以盈利。
第二是不能無所作為，不能僅提供管道，應用都不管了。我們還是要做些別人不做或者無法做的事情，最典型就是應用商店。其實，應用商店最早不是運營商做的，而是蘋果；隨后互聯網和手機制造廠商都在做。但他們做有個弱點，他們只管自己的用戶。中國移動有6億用戶，9000個品種的手機，很多手機既不是蘋果、三星這些品牌的，也不是Android這些主流操作系統的，所以我們做了Mobile Market。
Q雖然運營商淪為管道的說法已經不新鮮，但是現在來看似乎還沒有更好的辦法，你怎么看待這個問題？
A首先，我們的管道應該是開發者的管道，讓客戶和開發者參與進來，這個說起來容易，做起來很難。在新的移動互聯網這個生物鏈上，運營商應該扮演怎樣的角色，我個人確實在全球呼吁大家，不能淪為亞管道。
有一次在紐約，Verizon、沃達豐、中國移動和軟銀開會。我講了很多亞管道的問題：再下去我們就成為電力公司了，只提供電力。客戶用的電視、冰箱、空調和我們沒有關系，沒有人知道電是誰提供的，只知道電視的品牌。再下去，人家可能只知道蘋果和三星，不知道運營商的名字。我說了半天，大家都很有同感。最后，大家一句話不說，只看著我，意思是：那我們怎么辦呢？又能怎么辦呢？
今年2月在巴塞羅那，我又講了一次。GSM的主席問問題的時候，就問我：你說不能淪為亞管道，你給我說說怎么辦。這確實是一個很大的問題。
Q目前有不少談論智能管道的聲音。國外有些運營商限制一些付費較少用戶的流量，而把更好的體驗和帶寬留給付費高的用戶。中國移動是否也會采用？
A智能管道我理解為兩個方面：第一個管道是可控的，以前話音是能控制的，現在在數據方面要加強。第二個是開放的管道——通過平臺向大家開放，通過Mobile Market讓大家都參與進來，還可以搞各種各樣的平臺。
我覺得最好的辦法是WiFi進行分流，因為限制流量的同時也限制了市場需求，還是要鼓勵大家用流量。2G時代蜂窩網肯定滿足不了數據需要，3G時代還是滿足不了，到了LTE時代依然需要WiFi。再大的蜂窩網也會受到頻率的限制。
Q今年初，你提到了3年內建百萬WiFi熱點，但中國移動在固網資源方面并沒有優勢，百萬的目標能實現么？
A我們一直是搞移動的，所以在城域網方面比較弱，實際上無線通信也是基于有線的。這方面我們確實很薄弱，但我們仍然很堅定逐步地做。
Q此前你就提到過要為中國移動找一個互聯網瘋子，現在找到了么？在你心目中這應該是個怎樣的人？
A我說的互聯網瘋子主要是創造的能力。我們現在不缺技術，也不缺管理，我們需要的是開拓精神。比如說4G要出來了，技術已經不是問題了，但是4G的應用到底是什么？這種創意很難，而且4G一定是和互聯網捆綁在一起的。
人確實很難找。首先，這方面的人才本身就不多；其次，有機制的一些約束，想讓其自由自在發展很難。有人說機制不改變，瘋子到這里也變成正常人，沒法發揮作用。
馬克·扎克伯格來的時候送給我一件Facebook的T恤衫，還帶個帽子。我跟同事說什么時候我找到中國移動的‘互聯網瘋子’，我就把這件衣服送給他。
Q未來中國移動也面臨著角色的轉變，從傳統運營商變為移動互聯網運營商，從一家中國企業成為全球化的企業。但中國移動是個龐大的企業，用戶數量也很龐大。在轉型的過程中，你認為必須要改變的是什么？
A越來越深刻體會到互聯網和電信公司在機制方面太不一樣了。舉個例子，電信公司從100年前誕生，架構就是全國公司、省公司、市公司、縣公司，甚至是村里的代理店，所以歷來做事情都是按照這個架構一層層來做，開發也是每個省公司各自去開發。但是，互聯網公司是全集中的，沒有這種行政概念。
我們要努力改變，做一些更專業化的東西。現在，我們有音樂、視頻、讀書這樣的基地，就不用像原來一樣，每個省都開發一套自己的東西。將來還要有專業化的公司，去適應這種變化。組織機構只是其中的一個方面，還有很多地方需要去改變。但是，我們不能把傳統的電信業丟掉，70%的收入來自話音，這是我們的本錢。
Q目前中國移動最重要的戰略是什么？
A爆炸式增長的時代已經過去。繼續保持發展這是最重要的戰略。

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王建宙的達沃斯之悟：不能淪為亞管道