在每個將客戶體驗作為成功標志的公司中，CEO是實施以客戶為中心管理的關鍵人物。這種類型的領導確實很少見：它既不是大學商業課程的核心，也不是華爾街關于貴公司的對話核心，還不是知名商業期刊的焦點。
發展
然而，它有利可圖--“在10年的時間里，FoEs（firms of endearment）的表現優于Good to Great（從優秀到卓越）公司，比例為3.1比1，”Endearment公司的報告。“上市的FoEs為投資者提供了1，026％的回報，相比之下，標準普爾500指數為122％，這個比例超過了8比1！”
書中的作者通過向人們詢問他們最喜歡哪家公司來確定FoE：亞馬遜，寶馬，卡特彼勒（Caterpillar），谷歌，哈雷戴維森（Harley Davidson），IDEO，宜家，捷藍航空（JetBlue），強生，LLBean，REI，TraderJoe's，UPS等。然后他們分析了股票表現。在描述管理方法的共同點時，作者觀察到FoEs“積極地協調所有利益相關者群體的利益，而不僅僅是平衡他們…并且可以做看似矛盾的事情，比如支付高工資，收取低價，并獲得更高的盈利能力。”
商業意識
以客戶為中心的管理是直接的商業意識。加拿大電信局TELUS的客戶第一文化高級副總裁Carol Borghesi表示：“沒有客戶，依賴于收入才能生存的公司就不復存在。”公司的財務最終取決于客戶對匹配或超出預期的看法。公司的財務是購物車，客戶是馬。通過以客戶為中心的管理推動增長的首席執行官們正把這匹馬放到車前。
“在馬斯洛的需求層次中，客戶體驗是成功企業的基礎，因為安全符合人類的發展，”Clear Action Continuum的高級顧問Borghesi說。自從地球上的第一批人物交換以來，客戶體驗已經存在；客戶體驗是客戶與他們的期望相比較的現實。它隨著時間的推移而累積，其起點和終點由客戶定義，而不是由第一次和最后一次交互定義，也不是由供應商定義。它不僅限于交互：它包括客戶的幕后決策過程和產品/服務使用，它受所有非面向客戶的活動和態度的影響。
近幾十年來，管理人員已經意識到工業革命使他們遠離客戶體驗的脈搏。這預示著眾多的客戶體驗管理計劃和技術，主要是為了阻止客戶的流失，并鼓勵客戶傳播積極的口碑。競爭優勢的緊縮范圍使客戶體驗管理成為當今大多數公司戰略重點的前沿。
真正的定義
“客戶體驗通常通過渠道視覺進行管理，”Borghesi繼續說道。“將其分配給CRM，用戶體驗和客戶的聲音管理人員以及客戶服務和營銷，這種做法忽略了組織權力結構的現實。你無法管理金字塔中的客戶體驗，因為它的根源在于基礎。”
想象一下今天的客戶體驗管理就像Jenga party game一樣，其中的基礎代表最高管理層，中間層代表中級管理層，頂層代表客戶接觸點。從底部或中間層取出并放置在頂部的塊體象征著最高或中間管理的切角，這給客戶接觸點帶來了負擔。最終，塔樓變得搖搖欲墜并且不可持續--管理層對客戶體驗計劃失去信心，或者客戶對公司失去信心。
應該管理的客戶體驗管理是公司與客戶的一致性。這就是客戶的需求：輕松找到并獲得他們在生活或業務中取得進步所需的東西。客戶不希望需要客戶服務。他們希望事情正確--從他們的角度來看，而不是按照行業規范--第一次和始終如一（這對你來說也是最有效的）。他們并不特別希望邀請參加調查或有關推薦您的問題。他們對個性化或向上銷售/交叉銷售機會印象深刻，他們認為您的公司符合他們的最佳利益：沒有隱藏的貓膩或嚴峻的考慮。
通過以客戶為中心的管理，公司與客戶的一致性是增長的關鍵。“沃爾特迪斯尼（WaltDisney）的品牌愿景是成為客人最幸福的地方，一切都源于此：他們如何雇用人員，入職，培訓，評估，預算，獎勵等等，”Borghesi評論道。同樣可以說像維珍（Virgin），Nordstrom等公司以及其他大多數受到客戶尊重的品牌。高度集中的一致性可以最大限度地減少當今大多數公司存在的大量浪費。
“以客戶為中心的管理就像是對奧運會運動員進行的日常訓練，”Boghesi說。“由于他們的個性或價值，他們不會成為奧運選手。基本面是他們成功中最無聊但最重要的部分。他們花了數千小時掌握基本技能，讓他們翱翔。同樣，除非他們真正了解以客戶為中心的管理游戲，否則公司無法在奧運階段的客戶體驗中競爭。”
更長的地平線
通過以客戶為中心的管理實現增長是短期和長期之間的平衡。“客戶回報”一書中描述了這一指標，該書主張計算貴公司客戶的當前現金流量，以及相關客戶資產的任何變化除以期初的總客戶資產。客戶權益是公司期望客戶在其生命周期內產生的所有現金流的凈現值。
在ClearAction對企業與企業客戶體驗管理實踐的五年研究中，使用客戶生命周期價值被認為是實現更強業務成果的六個成功因素之一。自1991年的關鍵文章《零缺陷：質量來到服務》發表以來，一直提倡這樣做。固定成本的混亂分配以及可變成本數據的數據孤島導致大多數公司回避客戶終身價值。轉換客戶價值一書中提出了實施多年分階段改進系列的實用建議。建議是非常簡單地開始，并隨著時間的推移建立共識和連接數據，以更復雜地計算客戶生命周期價值。
“首席執行官堅持的企業承諾的標志是資源的分配，”Borghesi繼續說道。“OpEx自然很重要，通常是執行良好的資本投資的受益者。但是，資本支出是使技術適用于面向客戶的專業人士及其所服務的客戶所需要的。”
“如果您正在運營客戶服務，請注意投資假設：優惠來自您的運營支出預算，”Borghesi解釋道。“這就是為什么從多年戰略開始至關重要：運營是轉型發生的地方，當實施變革的能力有限時，運營就會陷入困境。因此，兩年或三年的路線圖是唯一真正可持續的轉型變革方式。”
“眾所周知，客戶體驗計劃難以證明，因為我們要求從中獲得收入改善。這是一個錯誤，”Borghesi斷言。“它比商業案例的公式化方法更加細致入微。它需要對成本效益（和可避免的成本）量化的興趣。”
C級別的一致性
在今天的大多數公司中，財務狀況是一種管理背景：每個經理的決策都受到對預算和獎金以及股票價格影響的影響。將馬放在購物車之前的首席執行官讓客戶體驗在公司的生態系統中使每個角色適應主要的管理環境。他們保持馬與車的連接和同步。
每個高級管理人員都采用客戶體驗作為決策的主要環境，這對于通過以客戶為中心的管理來實現增長至關重要。“這絕不是CEO獨自能夠完成的事情，”Borghesi說。“整個領導團隊必須保持一致，沒有人可以除外。”
以客戶為中心的管理始于對公司實際發生的事情的嚴肅分析，以及與主要目標客戶群完全一致的需求。這是一項年度糾偏活動，清楚地描述了有意的客戶體驗，并系統地比較您的愿景，使命，價值觀，結構，政策，資本支出，運營支出等，以確保您在短期和長期優化方面取得成功和增長。
在通過以客戶為中心的管理實現增長的CEO指南完整文章系列中，請繼續關注以客戶為中心的DNA的各個方面：
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協調--為什么通過連接客戶體驗努力，與主要客戶體驗期望設定部門的角色保持一致，以及跨越管理層級的級聯目標，為客戶體驗成熟度跨越CXROI構建塊提供增長。
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參與--為什么通過讓每個員工了解和管理他們自己對客戶體驗的連鎖反應來產生增長。
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動力--為什么通過積極主動的團隊合作來產生增長，這種團隊合作可以阻止客戶體驗問題的再次發生，并防止問題的發生，將各個團隊可以控制的點和大圖指標聯系起來。
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行動--為什么增長是通過跨組織協作產生的，通過定期有節奏的'客戶的聲音'行動和創新研討會，為客戶群提供價值和閉環溝通。
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能力--為什么通過以客戶為中心的輕松工作改進和增加未來勞動力技能可以實現增長。
標簽：自貢
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