我滿懷信心地看著剛剛完成六周的培訓(xùn)后上崗的新員工第一次坐在他們的座位上。我剛剛在一周前被提升為培訓(xùn)經(jīng)理，但我的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)資料以及新員工的培訓(xùn)質(zhì)量都給我留下了很好的印象。

在經(jīng)過短暫的迷惑而成功登錄進(jìn)電話系統(tǒng)之后，我們的新員工已經(jīng)準(zhǔn)備好接聽電話、服務(wù)于我們的客戶了…，但也許，這一切只是想象而已。

不到一個(gè)小時(shí)，我觀察到坐席們?cè)诓唤?jīng)意地（也許是故意地）掛斷客戶的電話，笨拙地瀏覽系統(tǒng)信息，忘記了核對(duì)基本客戶信息，且不能成功地完成多項(xiàng)其它的“基本”任務(wù)。他們面對(duì)很簡單的問題卻猶豫不決；面對(duì)更復(fù)雜的問題時(shí)更是緊張不安。這時(shí)，我的資深培訓(xùn)師解釋說，在第一天出現(xiàn)這樣的情況很“正常”，我不必“大驚小怪”。

眼前的景象使我陷入了深思。有多少被我們第一次送上線的新員工，我們以為已經(jīng)讓他們做好了充分的準(zhǔn)備，但事實(shí)卻發(fā)現(xiàn)我們的準(zhǔn)備工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位。有多少新員工在第一次上線時(shí)，管理層已經(jīng)預(yù)料到他們會(huì)困惑、失敗、甚至掛斷客戶的電話？

在什么樣的情況下我們才可以決定因?yàn)橛行碌膯T工上線，我們可以暫時(shí)對(duì)某些客戶提供低劣的服務(wù)？

80/20培訓(xùn)模式：仍然是有效的

我第一次接觸到培訓(xùn)工作是我在海軍服役的時(shí)候。在我所負(fù)責(zé)培訓(xùn)的科目里，學(xué)員必須100%掌握所學(xué)的知識(shí)才能過關(guān)。如果我們的學(xué)員在離開教室回到執(zhí)勤崗位上的時(shí)候沒有達(dá)到“完美”的境地，他們就會(huì)冒著失去生命的危險(xiǎn)。在我們的學(xué)員真正上崗前，我們常常花費(fèi)幾個(gè)月，有時(shí)甚至是幾年，來培訓(xùn)一項(xiàng)具體的任務(wù)。培訓(xùn)成本無疑是極高的，但學(xué)員不容許出半點(diǎn)的差錯(cuò)，因此付出的代價(jià)是值得的。另外，因?yàn)榕嘤?xùn)是由政府埋單，所以也沒必要考慮投入產(chǎn)出比。

任何事情如果不是100%準(zhǔn)備好都是不能接受的。但是在現(xiàn)實(shí)世界中，我們通常并不能夠在看到任何的投資回報(bào)之前把我們所有的員工都培訓(xùn)到專家的級(jí)別。我們的新員工招聘與培訓(xùn)常常是為了應(yīng)對(duì)來的“太早”的業(yè)務(wù)量高峰，或者是填補(bǔ)由于員工流失所留下的空缺。我們需要新員工能夠越快上線越好。這些因素讓培訓(xùn)部門在把新員工移交給運(yùn)營部門之前面臨培訓(xùn)“不足”的挑戰(zhàn)，接下來就只能寄托于一些傳統(tǒng)的在職培訓(xùn)了。

在企業(yè)環(huán)境里，我總是提倡一種理念，就是我們應(yīng)該把培訓(xùn)的精力集中在坐席可能用到或經(jīng)歷到的80%的知識(shí)和場景上面。當(dāng)剩下的20%的問題出現(xiàn)時(shí)，通過足夠的后臺(tái)和管理支持來幫助他們應(yīng)對(duì)。在經(jīng)過多年對(duì)這種模式的結(jié)果進(jìn)行觀察后，我仍然堅(jiān)信這是一種正確的方式，但還是有一些技巧我們可以加入到培訓(xùn)模塊中，來幫助降低與這種模式相關(guān)的成本支出。

低劣的新員工培訓(xùn)的真實(shí)成本

很多企業(yè)通過測算在培訓(xùn)開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)施方面的投資來衡量培訓(xùn)成本，其中包括場地設(shè)施費(fèi)用、培訓(xùn)資料、講師薪酬等等。但你是否能夠有好的投資回報(bào)則取決于培訓(xùn)的效果。我發(fā)現(xiàn)，粗劣的或不足的新員工培訓(xùn)所造成的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于可以測算的成本支出。

在我以上提到的新員工培訓(xùn)案例中，一名明星學(xué)員在經(jīng)歷了她的第一天電話接聽工作后就再也沒有回來上班。直到幾個(gè)月之后我又見到她，我才了解到其中的原因。她告訴我，她對(duì)她第一天的工作表現(xiàn)感到如此的慚愧，因此她決定辭職去找一份其它的工作。除了失去具有明星員工潛質(zhì)的新員工之外，新員工的準(zhǔn)備不足還會(huì)對(duì)整個(gè)呼叫中心的其它方 面產(chǎn)生負(fù)面的影響。老員工來跟我抱怨新員工所犯的錯(cuò)誤，因?yàn)槟承╁e(cuò)誤導(dǎo)致了客戶回呼以及升級(jí)投訴。

我們的員工士氣受到了影響，老員工及管理層承擔(dān)了更多的工作量，客戶體驗(yàn)變得糟糕——而這一切的根源則是我們覺得還可以、甚至還洋洋自得的新員工培訓(xùn)體系。很顯然，我們培訓(xùn)項(xiàng)目的真實(shí)成本已經(jīng)很難僅以花在培訓(xùn)教室里的成本來衡量了，而且培訓(xùn)效果也不會(huì)因?yàn)楹唵蔚匮娱L培訓(xùn)時(shí)間而得到改善。我們決定聽取我們員工的意見，并開始考慮運(yùn)用何種技巧或方式能夠使我們的新員工在走出培訓(xùn)教室的那天起就成為呼叫中心的寶貴資產(chǎn)。

從創(chuàng)造一個(gè)“自然”環(huán)境開始

在對(duì)我們的培訓(xùn)體系進(jìn)行評(píng)估之后，我們認(rèn)識(shí)到的首要問題之一是我們并沒有在一個(gè)“真實(shí)”環(huán)境里對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)。我們意識(shí)到如果我們一開始培訓(xùn)就把新員工置身于這樣一個(gè)“真實(shí)”環(huán)境里的話，我們也許有可能避免第一天的混亂。我們問自己，如何才能在最初的培訓(xùn)中模擬真實(shí)的工作體驗(yàn)？答案的一部分非常簡單：由于大多數(shù)在崗坐席的時(shí)間都是在帶著耳機(jī)跟客戶溝通，我們決定通過把絕大多數(shù)培訓(xùn)課程都要求學(xué)員通過耳機(jī)來聆聽使之形成新員工參加培訓(xùn)的常態(tài)。我們的培訓(xùn)教師已經(jīng)裝備了電話和計(jì)算機(jī)，因此唯一的額外支出是鏈接到話機(jī)的耳麥以及把所有電話連接在一起的費(fèi)用。

通過耳機(jī)進(jìn)行培訓(xùn)所帶來的影響是驚人的，甚至在某些情況下，超過了培訓(xùn)本身的目的。在培訓(xùn)過程中對(duì)耳機(jī)進(jìn)行適應(yīng)的機(jī)會(huì)使新員工能夠真實(shí)地體驗(yàn)這種工作的感受，從而在他們真正上崗的時(shí)候不會(huì)感到任何的陌生與不適。他們還逐漸適應(yīng)了長時(shí)間的傾聽過程，并都感到很自然。但是在過去，這對(duì)于很多新員工來說卻不適一件容易的事情，盡管我們也曾不厭其煩地教導(dǎo)員工“一張嘴，兩只耳朵”的道理。

另外還有一個(gè)驚喜，我們開始注意到，我們有了更多的培訓(xùn)時(shí)間。剛開始我們并不確定到底發(fā)生了什么，但最終我們意識(shí)到因?qū)W員之間交頭接耳干擾培訓(xùn)的事件少多了。頭戴耳麥還可以幫助學(xué)員更加專注于老師所講的內(nèi)容，他們的測試成績也有了顯著的提高。培訓(xùn)“信息”終于可以清晰、洪亮地傳入新員工學(xué)員的耳中。

還有另外一項(xiàng)沒有預(yù)料到的收獲。當(dāng)某些新員工一旦意識(shí)到他們并不樂意從事一項(xiàng)要求他們整天帶著耳機(jī)的工作時(shí)，他們很早就做出了離開的決定。盡管新員工流失率仍保持在同一水平，但員工的離職時(shí)限卻從大約9周縮短到了2周。由于我們的新員工培訓(xùn)通常持續(xù)6周的時(shí)間，這種變化對(duì)于我們的一線主管來說是一項(xiàng)很大的解放，因?yàn)樗麄冊(cè)僖膊挥没ê芏嗟臅r(shí)間和精力在那些很快就要離開的員工身上了。

全體動(dòng)員：培訓(xùn)是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作

在我們重新思考我們的新員工培訓(xùn)模式的同時(shí)，我們還意識(shí)到，我們并沒有充分發(fā)揮我們最寶貴的人力資產(chǎn)的優(yōu)勢：我們的老員工所能提供給我們的寶貴經(jīng)驗(yàn)。因此，我們開始請(qǐng)他們也加入到整個(gè)培訓(xùn)運(yùn)作之中。

起初，我們邀請(qǐng)了幾位資深的老員工到課堂上分享他們的經(jīng)驗(yàn)。但最終證明這是一個(gè)很糟糕的想法，我再也不會(huì)推薦使用沒有任何腳本引導(dǎo)，可以“暢所欲言”的一線坐席到教室里來。但是，我們還是認(rèn)識(shí)到他們所講述的經(jīng)歷應(yīng)該是非常有價(jià)值的。于是我們開始在角色扮演階段讓資深坐席“打電話”到培訓(xùn)教室。通過耳機(jī)以及連接在一起的話機(jī)，所有學(xué)員都可以同時(shí)聽到整個(gè)電話的處理過程。然后，講師與這位資深坐席一起在課堂上講解并討論對(duì)錯(cuò)。

高級(jí)管理層非常喜歡這種做法。他們甚至主動(dòng)假扮客戶把電話打入教室，并充分利用那些客戶升級(jí)投訴的案例場景。沒過多久，我們已經(jīng)具有了來自企業(yè)各個(gè)部門的志愿者來幫助我們。新員工從不會(huì)知道他們?cè)诟l通話，知道事后我們把這些“客戶”介紹給他們。設(shè)想一下，當(dāng)一通電話結(jié)束之后，企業(yè)的CEO走進(jìn)教室，向大家表示他對(duì)剛才在與新員工的對(duì)話中所得到的響應(yīng)是多么的高興時(shí)對(duì)所有在座新員工所產(chǎn)生的影響。

除了極大地改善了新員工正式接聽客戶來電的準(zhǔn)備充足性之外，我們的資深老坐席也開始為他們能夠參與到培訓(xùn)中并確保他們的培訓(xùn)班級(jí)能夠成功地投入實(shí)戰(zhàn)工作環(huán)境而感到驕傲。資深坐席與新員工培訓(xùn)班級(jí)結(jié)成對(duì)子，在新員工上崗第一天的時(shí)候，確保他們的工位布置妥當(dāng)，告訴他們哪兒吃飯最方便，并在幾乎是工作生活的各個(gè)方面給予他們以幫助，使他們感到舒適、溫暖。

實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

我曾經(jīng)問一位新員工她是否認(rèn)為她已經(jīng)準(zhǔn)備好接聽電話了。她回答說，“在我沒有實(shí)際接聽電話之前，我不知道我是否能夠做到。” 我把她這句話牢記在心，并決定讓新員工在培訓(xùn)過程中接聽真實(shí)的客戶來電。

我們?cè)O(shè)置了一個(gè)單獨(dú)的來電隊(duì)列，每次只允許一個(gè)電話進(jìn)來。然后我們按照角色扮演的模式，由一個(gè)新員工，在培訓(xùn)講師和資深老員工的旁邊支持下，接聽這通真實(shí)的客戶來電。通話結(jié)束以后，我們跟整個(gè)班級(jí)的學(xué)員一起分解這次通話。當(dāng)我們的新員工結(jié)束培訓(xùn)正式上崗的時(shí)候，他們都已經(jīng)有過了接聽真實(shí)客戶來電的經(jīng)歷。通過讓新員工在培訓(xùn)階段就嘗試接聽客戶的電話，我們看到了當(dāng)他們結(jié)束培訓(xùn)正式開始接聽客戶電話時(shí)的信心和準(zhǔn)備充分的程度得到了極大的提升。正式上崗的第一天只是很普通的另一天，我們?cè)僖惨姴坏揭郧靶聠T工第一周所出現(xiàn)的種種混亂局面了。

輕松過渡，一起共贏

顯然，并不是所有的企業(yè)都可以把這些主意付諸實(shí)踐。但是，在過去的10年里，我已經(jīng)在每一家我所建立的或所接管的呼叫中心里幫助他們實(shí)施了至少1或2項(xiàng)，而改進(jìn)的結(jié)果總是驚人的。

我還為我沒有把任何有可能對(duì)他們的績效表現(xiàn)羞愧難當(dāng)，且不得不很快愧疚辭職的人從培訓(xùn)教室送到工作現(xiàn)場而自豪。令我更加高興的是，每一位客戶都因?yàn)檫@樣的培訓(xùn)改變而被賦予了總是一致的完美體驗(yàn)。

標(biāo)簽：益陽 開封 肇慶 鶴壁 萊蕪